《工程项目管理层次综合集成化模式研究》旨在探索一种高效且全面的工程项目管理方式。在现代工程项目日益复杂、规模庞大、涉及多方面因素的背景下，传统管理模式面临诸多挑战。该研究深入剖析工程项目管理的不同层次，包括决策层、管理层和执行层等，试图将各个层次的功能、信息和流程进行综合集成。通过整合资源、优化信息流动、协调各层目标，实现各层次间的无缝对接与协同运作。这种集成化模式有助于提高项目管理的效率、降低成本、提升质量、更好地应对风险，为工程项目的成功交付提供坚实的理论与实践支撑。

    0        引言

    目前,我国的工程项目管理模式和思想正处于一个“混交地带”。一方面随着对外开放的发展,我国传统的工程项目管理模式受到国外工程项目管理新模式的冲击而不断改进;另一方面,国内大量工程项目仍然停留在传统的工程项目管理模式上,作为工程项目管理主体的建设单位、设计单位和施工单位三者互为独立的职能部门,为了各自的目标和利益,采用不同的管理方法,缺乏对工程项目信息的系统化分析,在短时间内很难达到“成本、进度、质量”目标的真正实现。所以,如何尽快地寻找到一种能与我国新形势相适应的工程项目管理新思路,成为工程项目管理界的一种共识和必然。（参考《建筑中文网》）

    1         工程项目管理的两个层次及其之间的关系

    工程项目管理涉及很多方面,要有商业银行,勘察设计、工程监理、设备租赁、物资供应、施工建造、运营生产等多方面参与。我们可以把一个工程项目中所涉及的“项目管理”分为两个层次。这两个层次虽然都参与同一个工程项目并为完成一个项目而通力协作,但由于他们的地位和对项目的作用不同,使得他们的管理内容、管理角度、管理目标各不相同。工程项目管理层次的划分如图1所示:

    第一个层次是建设项目管理,它是站在业主的立场上,对项目建设进行的综合性管理工作。第二层次是实施方项目管理,即设计单位和施工单位(承包商)的项目管理。在工程项目管理的整个系统中,建设项目管理为核心。

    1.1 建设项目管理

    建设项目管理是宏观的、全面的管理,贯穿项目管理全过程的始终。管理的内容是:从项目立项到项目终结的全过程,包括项目组织、工程项目投资控制、进度(建设周期)控制、质量控制、合同管理等方面工作;管理的角度是:出资采纳(即购买一个建筑物);管理的目标是:用少量的资金,在短时间内,得到一个合乎要求的工程项目。

    建设项目管理需要明确项目管理组织的构成、规划项目管理工作和信息流程;落实各部门、管理人员和工作程序;协调各部门和各项组织工作;进行各投资目标的分析与论证、编制投资切块计划、编制资金使用计划;审核概算、预算、标底、进行技术经济比较、付款控制;项目周期目标分析与论证、编制总进度计划和控制性进度计划;控制季度计划的实施、审核设计、施工、供货进度;明确质量标准和要求;进行设计文件审核、检查施工质量;规划合同结构、起草合同、合同谈判、跟踪管理和索赔等内容,涉及了工程项目的整个过程。

    1.2   实施方项目管理

    因为先有业主后有项目,最后才有设计单位和施工单位,所以,设计单位、施工企业的“项目管理”是被动管理,管理内容:只能是工程项目中标签约的那一部分,所以,他们属于对工程项目的局部管理;管理角度:工程设计和施工生产;管理目标:从工程设计和施工生产中获取经济效益和社会效益,以赢得企业赢得的利润,并依次树立企业的市场信誉。

    设计项目管理是由设计单位自身对建设项目设计阶段的工作进行自我管理,设计单位通过设计项目管理,同样进行质量控制、进度控制、投资控制,对进度的实施在技术上和经济上进行全面而详尽地安排,形成设计图纸和说明书,并在实施的过程中进行监督和验收,所以设计项目管理包括以下阶段:设计投标(或方案比选)、签订设计合同、设计条件准备、设计计划、设计实施阶段的目标控制、设计文件验收与归档、设计工作总结、建设实施中的设计与监督、竣工验收。由此可见,设计项目管理不仅仅局限于设计阶段,而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。

    施工项目管理是指施工企业为履行工程承包合同和落实经营方针目标,在项目管理负责制的条件下,依靠企业技术和管理的综合实力,对工程施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和监督控制的系统管理活动。其经营目标体系包括工程施工质量(Quality)、成本(Coｓt)、工期(Delivery)、安全和现场标准化(Saft)等。

    1.3 建设项目管理、设计项目管理与施工项目管理之间的关系

    (1)建设项目管理、设计项目管理和施工项目管理三者都是以工程项目为对象进行的一次性系统活动,都具备项目的一切特征和一般规律,都可以应用工程项目管理的理论方法进行管理。

    (2)建设项目的管理主体(建设单位)是建设市场的买方,设计项目管理主体(设计单位)和施工项目的管理主体(施工单位)时只要卖方;三者共同形成建筑市场的主要交易活动。

    (3)三者管理的目标性质不同。建设单位是以工程活动的投资者和建设产品的购买者身份出现的,所以其目标是如何以最少的投资区的最有效的、满足功能要求的使用价值。这是一种成果性目标,至于实现成果的具体工作效率与其无关;施工单位与设计单位是以工程活动的执行者和建设产品的出卖者身份出现的,他们追求的目标是如何在保证买方使用要求的条件下取得建筑产品的最大价值,即利润。这是一种效益性的目标,它对使用价值的关心只是作为手段而不是目的。

    (4)三者管理的方式与手段不同。建设项目的管理客体是投资活动,一般不需要掌握具体的设计与实施方法,他对设计和施工活动的管理方式是间接的,采用的主要手段是合同管理;施工项目管理的客体是施工活动,设计项目管理的客体是设计活动,所以,他们的管理方式是直接而具体的,采用的主要手段是智慧和控制。

    (5)三者管理范围和内容不同。建设项目管理所涉及范围包括工程从投资机会研究工程正式投产使用,甚至一直到投资回收的全过程,内容应包括全过程各个方面的工作;而施工项目管理范围只是从施工招标直到竣工移交的过程,内容由施工合同所界定的施工活动;设计项目管理的范围主要是工程设计阶段,其内容包括委托设计合同所界定的设计任务以及施工阶段的设计变更等。三者共同构成了工程项目管理活动的整体,三者必须相互配合才能有效地实现工程项目建设的目标。

    2 传统工程项目管理存在的弊端

    传统的工程项目管理模式中缺乏用系统化的思想对工程项目从整体目标的角度进行分析,建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理三者相互独立,由于其管理的主体不同,交流上存在许多障碍,工程项目各阶段的信息不能及时得到传递和沟通,工程建设的各阶段在内容上是分割的、孤立的、静态的,而且交流中信息内容短缺与不真实现象大量存在。以至于在以后的建设过程中工程方案不断被更改,在实施过程中各项工作交叉混乱,使得项目失控现象经常出现。所以,对工程项目多个目标的控制经常会顾此失彼,难于确保工程项目各项目标的顺利实现。

    而目前,工程项目的日益大型化和复杂化,以上弊端在工程项目管理中表现的越来越明显,因而促使人们改变传统的管理思路,运用系统化与集成化的思想来研究和解决工程项目的管理问题,成为一条很好的途径。

    3 工程项目管理综合集成化思想及其内涵

    3.1      综合集成化管理思想的形成

    集成从一般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机整体,这种集成不是要素之间的简单叠加,而是要素之间的有机组合,即按照某一集成规则进行的组合和构造,其目的在于提高系统的整体功能。

    管理集成可以理解为构造系统的一种理念,是解决复杂系统管理的综合方法。管理集成思想的最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成以系统整体优化为目标,使系统各要素集合成一个有机整体并以系统为对象,综合性地解决管理系统问题。由于集成要素会因外界环境的影响发生变化,而且,随着集成广度和程度也会随着事情的发展不断完善,所以管理集成具有强烈的动态发展性。

    在管理集成的基础上提出了综合集成化管理模式,这种方法的要旨不在于强调定性与定量相结合的具体方法,而在于强调一种系统分析方式、系统认识方式—这是这些年来的新创新。系统分析就是从整体出发,分阶段、分层次把研究的对象再系统形式中进行分析与综合,在动态中协调整体与部分的关系,使部分的功能与目标服从系统总体的最佳目标。这种系统分析方式是以被研究客体的复杂性相适应的“认识系统”去对付“对象系统”。

    我国最早应用综合集成方法解决问题始于钱学森、于景元、戴汝为等知名科学家在对社会系统、人体系统、地理系统等三个开放的复杂巨系统研究的基础上提炼、概括、抽象出来的一种新方法,并认为这是现在能用的唯一能有效处理开放的复杂巨系统问题的方法。系统是指为实现一定目标而存在的,由若干相互作用和相互依赖的部分(称为子系统或元素)结合而成的有机整体。我国应用综合集成方法已有过一些成功的应用案例。如在社会经济系统工程“财政补贴、价格、工资综合研究”中的应用就很成功;戴汝为以这种方法为指导进行人工智能系统的研究也有独到的见解;赵秀生、魏宏森在区域规划中也尝试着使用了这种综合集成方法。

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200606/505.htm