工程项目的计划管理常常伴随着诸多痛点。首先，计划制定易脱离实际，由于对项目现场环境、资源供应情况了解不足，计划过于理想化，导致后续难以执行。例如在复杂地形的建筑项目中，未充分考虑地质条件影响运输效率，计划中的物料运输时间安排就会被打乱。其次，计划的动态调整困难，项目执行中需求变更、意外事件频发，但计划调整的流程繁琐、涉及多方利益协调，难以迅速响应。再者，各部门之间的协同配合不佳，不同专业团队按照各自计划行事，缺乏整体的统筹协调，导致衔接出现漏洞，严重影响项目进度与质量。

    在美国发动的第二次海湾战争期间发生过一件事——原计划美国作战部队要从土耳其登陆进入伊拉克，但是迫于中东国家的压力，土耳其后来又拒绝了美国的登陆要求，这时候美军怎样办，实际上很简单——他们立刻执行了第二套方案，使得数万大军顺利进入伊拉克。试想一下，如果没有事前周密的计划和预备方案，那将会贻误多大的战机和造成多么大的损失。（参考《建筑中文网》）

    对工程施工项目来说，跟发动一场战争相比有些差距，但是同样要动用很多人力、物力，同样要面对一些特殊的环境和风险，有些项目甚至关乎施工企业的生死存亡。那么同样的，工程项目也需要计划管理工作。

    本人这些年来接触很多的施工企业和项目管理者，谈起项目的计划管理大家都说很重要，却只有少数的项目具备完成计划管理体系。很多项目在管理中是“计划跟着实际跑”“项目部跟着劳务队跑”，那么我们扪心自问，我们真的重视计划工作吗？

    如果想要进行项目的计划管理，至少要具备下面两点：

    1）合格的计划人员——这是计划工作的前提，很多施工企业就是因为没有既懂理论、又有丰富经验的人员，而无法进行计划管理。

    2）有效的计划管理体系——人员具备了，并不一定能做好计划工作了，还需要制度的有效约束和保障。

    下面分别详细阐述：

    一、项目管理中的计划

    管理人员谈到人员问题，这是很多大型企业都比较头痛的事情，包括很多大型施工企业，一方面为引进有经验的技术人员而发愁，同时存在技术人才的流失，所以经常看到很多项目的技术人员都是刚刚参加工作的学生。因为经验很少，管理方面只能照搬其它项目的资料，甚至是由劳务队的人员说了算。对于人员方面的事情比较复杂，涉及到社会方面、企业方面等现实的客观情况，这里不作详细的探讨，我这里只是介绍一些例子，希望对大家有所帮助。

    有一家上海的施工企业比较好的解决了以上问题，他们将公司优秀的技术人员抽调到公司组成了专门的部门，负责公司所有项目的计划工作，包括施工方案和材料需用计划。这个北京的一家大型民营企业也异曲同工。他们这样做的好处是：提高了技术人才的效率。以前很多技术人才分布在项目上，主要为单个的项目服务，现在可以为多个项目服务，发挥了人才的优势。

    技术人员集中起来以后，有助于形成良好的工作氛围，人员之间相互促进和提高，他们的薪资、待遇也与项目部的管理人员区分开来。

    这样的部门设置，就形成了良好的育人、留人、发展人的人才机制。但是仅有人还是不够的。

    二、如何建立有效的计划管理体系

    有了人才，还必须要有相应的制度和体系，才能支撑起计划管理工作得以有效运行。这两年一直比较流行的一个词——执行力，就反映出在项目乃至企业管理中，执行难成为比较突出的一种现象。

    细究起来，执行出问题无外乎两种原因：一是管理制度本身有问题，基层人员或者中层管理层不认可，大家不愿意遵守。二才是基层人员或者中层人员的执行问题。

    针对第一种原因，企业必须要进行制度的改善，否则单靠强制是很难执行下去的。

    现在施工企业所处的社会环境、企业的性质、企业与员工的关系等与过去相比都发生了很大的变化，尤其80后出生的员工，他们的价值观、面临的问题都与以前人员有所不同。因此现行制度必须适应现在的情况而调整甚至是重新制定。

    现代项目的管理制度应该考虑员工的需求，能够对管理人员进行及时、有效奖惩，并且要重视员工的长远发展。只有兼顾员工利益的制度才能获得员工的认可。除此之外，制度的制定应该细化到流程上——只有建立了完善的管理流程，才能明确岗位之间的协同关系，才能得到执行。仅有管理制度的简单的条文和人员的岗位职责是不够的。

    总之，计划管理工作需要人，需要有能力、有经验，同时又喜爱技术管理工作的员工，但是这恰恰是当前施工企业所缺的，因此要解决这个问题，需要每个企业认真探索，才能找出好的解决办法。

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200806/11020.htm