《安徽建工集团全面改革：从外围突破》

安徽建工集团的全面改革选择从外围突破，这一策略独具深意。在建筑行业竞争日益激烈的大背景下，集团敏锐地意识到传统模式的局限。从外围突破意味着首先在市场拓展、上下游产业链整合等方面发力。通过积极开拓新兴市场领域，不再局限于本地或传统业务区域，拓宽了发展空间。在产业链上，加强与材料供应商、设计单位等的深度合作，实现资源共享与优势互补。这种外围突破为集团内部的管理模式、技术创新等更深层次的改革奠定了坚实的基础，逐步推动集团全面革新，向着更具竞争力、更现代化的建筑企业集团迈进。

    企业扫描：

    安徽建工集团组建于1952年，是省属大型国有建筑施工企业，拥有国家建设部批准的房屋建筑总承包特级资质和国家外经贸部（商务部）授予的对外承包经营权、对外贸易权和对外援助成套项目施工企业A级资格。集团现有全资子公司10 家，事业单位2家，孙公司33家；在册职工10914人；离退休人员6581人，其中离休人员184人。（参考《建筑中文网》）

    作为国有老企业，由于长期以来负担重投入少，企业积累更少；进入市场经济以后，竞争激烈，加上市场不规范，垫资、压价、拖欠工程款十分严重；企业债权难收，债务难还；人员多，社会负担沉重；企业长期在计划经济条件下形成的吃大锅饭、等靠要思想，仍未彻底消除；体制不顺，机制不活，管理粗放，历史积累问题很多。

    2003年开始，安徽建工集团在充分调研的基础上，制定了改革综合方案，经省政府批准，开始组织实施。

    做法之一：主辅分离、减员提效

    集团和所属企业按照国家有关主辅分离、辅业改制、分流安置富余人员的有关政策规定，对辅业进行了改制，精干主业，剥离辅业，劳务层社会化，专业分包民营化。自1998年以来，集团已先后有8657名职工下岗进再就业中心，通过2003年的工作，8657名下岗人员已基本处理完毕，其中包括符合协保条件的 2870人，共支付出中心人员补偿金、拖欠各种费用约8000万元，另为协保人员预留费用约1000万元。此外，去年以来，对900余名职工实施了身份置换，支付补偿金2600万元，并与职工建立了新型劳动关系。集团经过减员后的在册人员由改革前的20000余人降至10000余人。

    做法之二：关停并转，止住出血点

    去年以来，按照重组一批，改制一批，退出一批的原则，对非主业企业分批分类实施改革。首先对严重资不低债，扭亏无望的五家子公司退出国有序列，成立了留守处，解决遗留问题，并将按照市场取向，重新调整组织结构和经营结构；撤销了问题成堆的集团总承包公司及一批驻外分公司、项目部，堵住了企业的亏损出血点。

    做法之三：剥离企业负担，解决企业办社会问题

    集团子弟学校、公安部门已全部移交社会管理；4200多名退休人员已移交社会管理，其余2000余名退休人员正在办理移交社会管理相关手续。

    做法之四：处置企业债务，提高了企业资产质量

    采取回购的方式，打包处置了97年以前的全部银行贷款共1.28亿元；通过债转股、核销的方式处置拖欠财政投资公司债务1700万元，彻底处理了长期拖欠银行系统的贷款本息，大手笔解开了银企债务链，从而提高了集团的资产质量，提升了企业的信用程度，降低了财务成本，改善了银企关系，集团的资产负债率降低了6个百分点，为企业改革创造了条件。

    做法之五：深化三项制度改革，完善企业内部机制

    一是实施第二轮人事制度改革。以聘用制度和岗位管理为重点，经营层、管理层按需设岗，定员定编，按照公正、公平、公开的原则普遍推行了竞争上岗机制，以工作绩效为考核依据，使能者上，平者让，庸者下。二是大力推进分配制度的改革，全面推行符合建筑业特点的薪酬制度。2004年集团对子公司普遍实行经营者年薪、管理层岗位、工程项目部风险抵押承包、一线工人计件工资制。三是深化用工制度改革。改革现行的固定用工管理模式，实现真正意义上的劳动关系契约化。在深化三项制度改革当中，集团公司机关带头行动，从分配制度改革入手，制定了《集团公司机关工资改革实施方案》，停止执行事业工资模式，全面推行岗位工资制，同时制定了《集团公司机关员工绩效考核办法》和《机关工作人员聘用规定》、《集团公司机关工作人员岗位职责和岗位说明书》等四项制度，并已全面实施。

    做法之六：整合资源，优化产业链条，做大做强主业。

    根据集团发展战略和国内外的市场需求，分别以三建公司、海外发展公司、九华房地产公司为主体，整合相关企事业单位的部分优质资产，组建核心企业，充分发挥房屋建筑特级资质、对外经营承包资质及其相关配套资质，大力开拓国内外市场；同时做好房地产业，充分利用国家对国有企业改革的扶持政策和建工集团可利用有限土地资源优势，不断扩大市场份额，并以房地产开发为龙头，带动设计、施工、建材、物业管理等相关产业的发展，形成良好的产业链。与此同时，逐步对这些企业进行股份制改造，建立“两层分离、三层运作”的组织结构，即管理层与作业层分离，按照经营决策层、项目管理层、施工作业层三个层次相对独立运行，并形成有机地结合。

    做法之七：适应建筑业发展需要，突破传统经营模式，参与国内外市场竞争。

    集团公司及所属施工企业以经营工作为龙头，实施大经营战略，加大了经营工作力度，发挥集团特级总承包优势、加大各专业承包的经营力度、以劳务和专业分包为补充，三个层面共闯市场的经营格局，加大承揽省内及合肥地区有影响的工程和大体量工程的力度，承揽的工程项目比上年大幅度增长；实施“一主两翼”的跨国经营战略，即以房建为主带动劳务出口和贸易，开拓国际市场，做大做强主业。2003年海外承揽工作量3.5亿元，完成产值4.2亿元，是2002年的4倍，预计2004年可完成产值 5亿元以上，在建工程7亿元人民币。集团公司进军中东、非洲的战略正在按计划有步骤地实施。同时，以人力资源管理为核心，以财务管理为重点，以生产管理为基础，强化企业内部管理，制定人力资源战略，财务管理采取集中管理，分户核算，集中有限的资金支持改革和经营工作，强化安全质量管理，树立品牌意识。取得了明显成效。

    初步成效

    通过减员、减债、减负，剥离企业负担，调整结构，实施产权多元化，全面深化企业改革， 2003年，集团在消化内外部债务3亿多元的基础上，产值增幅近50%，一举扭转了连续7年亏损局面，创利税4500万元，利润1100万元；今年1— 11月份完成总产值同比增长50%，总产值两年翻一番。预计今年实现利税7000万元以上。通过改革，企业初步步入了良性发展轨道。

    实践体会

    改革牵一发而动全身，每项工作难度都很大，但不改企业难有出路。在改革的道路上，特别是产权制度改革，安徽建工尚处起步阶段，但目的是加快企业的发展步伐，把企业做大做强。

    吴晓伍

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200505/1065.htm