人本化管理是激发员工潜能的有效途径。在人本化管理模式下，企业首先尊重员工的个性差异，认识到每个员工都有独特的能力和潜力。公司积极营造开放、包容的工作氛围，让员工能够自由地表达想法和建议，使其感受到被重视。例如，通过组织多样化的团队建设活动，增进员工之间的信任和协作。同时，企业重视员工的职业发展规划，为他们提供量身定制的培训和晋升机会。在这样的管理环境中，员工的积极性被充分调动，他们不再仅仅是为了薪酬而工作，而是出于自我价值实现的内在动力，从而释放出巨大的潜能，为企业创造更多价值。

    坚持以人为本推动企业发展是现代企业管理的潮流。作为桥梁施工的一名项目经理，我在东海大桥工程项目建设中努力把“以人为本”的管理理念体现在项目管理中，经过不断探索和实践，得到一些启发和成效。（参考《建筑中文网》）

    引导人，培育员工正确的价值观

    实施人本化管理的核心是培育员工正确的价值观。东海大桥是我国第一座真正意义上的外海大桥，由中铁大桥局集团第四工程有限公司承建的东海大桥Ⅲ标段处在三类海区，施工受海上季风、台风、浪、潮汐、雾灯等因素影响极大。

    面对这种无前人成熟经验可循又异常艰苦的作业条件，队伍人心浮动，情绪波动大。针对这种情况，项目部在资金有限的情况下，首先通过创造文化环境来影响员工的思想，挤出资金购买了摄像机、照相机等一些影像器材。请公司企业文化部到工地策划并进行工地塑形工程，树立起工地良好的外部形象。其次将项目的文化环境因素和价值准则统一起来，加以优化，来引导员工的价值观。项目部创办工地小报《链接东海》，向员工介绍项目的远景和目标，使员工进一步感受到大桥人从江河到海洋工作的意义，把个人的付出和企业的贡献联系起来，把个人价值和社会价值结合，提高了员工建设东海大桥的积极性，员工和项目部结成了息息相关的共同体。

    信任人，营造坦诚合作的氛围

    四公司东海项目部是2002年9月进驻沈家湾岛的，当时，在水、电还没有得到解决的情况下，提出了 “12月底完成住房、前期建设人员全部上岛”的首期目标。为了实现这一目标，项目部放手让各分公司（部门）各负其责。例如工程所用的物资、机械设备种类繁多，数量巨大，物机部就先后对40多家材料商进行咨询，120多家大型机械设备厂考察，然后择优招标录用。在物资陆续进岛的同时，后勤部“粮草”先行，工地医院也随后成立。

    通过给各部门创造机会，信任员工并让他们自由释放潜能去战胜困难，使员工看到了他们的努力给项目建设带来的价值。

    前期建设者成功实现首期目标后，项目部倾听员工意见并制定相应的管理和激励机制，员工内在的活力和动力迸发出来。各分公司在岛上靠着自发电、自买水（30元/吨）和简陋的机械，苦干巧干，实现了二期目标，一个具有坦诚合作、拼搏精神的东海团队也在历经艰辛中随之形成。

    关心人，增强建设者的归属感

    2002年10月，随着沈家湾岛上工作的逐步展开，岛上员工生活保障日趋紧迫，为此项目部建造了1200平方米的大食堂，成立生活后勤保障部，统一负责岛上员工日常要求，并建立小商店、理发店、邮局等。

    2003年5月，项目部考虑到施工驻地处于孤岛，很多人自2002年9月上岛后都没有回过一趟家，就主动与大洋岛电信局协商，将所有人的房间都安装了IC卡电话。项目部还耗资20余万元，安装了有线电视和宽带网机站，购置了电视机、音响、乒乓球台，新建了篮球场，极大地丰富了员工的业余生活。项目部在荒岛以情感人，以情留人，稳定了施工队伍，增强了员工归属感。

    培养人，发掘员工智慧与才能

    大胆用人，为人才提供成长机遇和发展空间。针对工程需要的先进的科学技术，项目部在选人用人上不保守，经过详细考察后，大胆选用了9名平均年龄只有25岁的年轻技术人员组成工程技术部，承担项目中大量施工设计任务，通过给他们定目标、压担子，促使他们迅速成长。实践证明，他们敢想敢干，面对我国第一座真正意义上的跨海大桥，展现了积极向上、不断进取的精神风貌。两年内工程技术部先后有7名年轻的工程技术人员经推荐走上了中层领导的岗位。

    提倡敢为人先，鼓励创新。在项目部遇到重重困难时，管理层始终尊重、依靠在岛上艰苦奋斗的员工，给员工创造学习和个人才华发挥的机会。为了提高箱梁施工进度和质量，项目部在各班组之间开展了竞赛活动，鼓励岛上年轻人进行技术革新。项目部还鼓励员工边干边学，学以致用。

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200508/3425.htm