工程承包模式中的界面分析与管理是提高项目价值的有效途径。界面存在于项目的各个环节之间，如设计与施工、不同施工分包商之间等。通过界面分析，能够清晰识别各参与方的职责范围、工作流程和信息交互点。在管理方面，有效的界面管理可避免工作的重复、冲突和延误。例如，在设计 - 施工界面上，良好的沟通和协调能确保施工顺利开展，减少设计变更带来的成本增加。合理的界面管理有助于资源的优化配置，促进各方协同工作，从而提高工程效率、控制成本、提升项目整体价值。

    1引言

    由于内部和外部的众多干扰因素，项目具有较大的不确定性，这一特性反映在项目的造价、工期和质量等控制目标及影响它们的诸多因素上。不确定性既是影响项目目标的主要因素，也是项目管理者面临的主要挑战，降低不确定性是项目管理者的基本任务。项目的不确定性受政治、经济、技术和自然等多种因素的影响，但是它的发生与扩大往往与项目的界面有着固有的内在联系，界面是质量的薄弱环节，项目的质量问题容易在界面产生。例如，“中国建筑业索赔第一案”中，北京新万寿宾馆导致“红水事件”的八台热交换器的质量问题，其原因在于供货、施工和监理之间的界面及这些界面的责任不清。又如，我国某省投资三亿元人民币建造的省博物馆，刚投入使用，便发生顶面漏水的严重事故，设计方说责任在施工方，施工方说责任在设计方，问题发生在设计、施工与供货之间的关键界面上。可见，忽视项目的界面管理，将导致不确定性的发生与扩大，极大地降低项目的价值。上述案例都是按传统模式组织项目建设，在传统建设模式下，业主和承包商往往从各自的利益出发管理项目，忽视了项目的整体效益和投资价值。对此，本文将作进一步的分析。（参考《建筑中文网》）

    在建设工程领域，界面问题屡见不鲜。Waring and Gibb(2001)发现，建筑墙体的质量问题，60%是由界面引起的。Ganah(2000)通过行业调研发现，电气安装、机械安装和管件安装的界面(分部工程之间的界面)问题分别达到67%，64%和82%。随着世界经济和科技的迅猛发展，建设项目所涉及的系统越来越庞大，越来越复杂，建筑产品及其生产过程的不确定性不断提高。为了降低项目的不确定性，在项目的前期策划和设计阶段就应重视项目的界面管理。界面管理应贯穿于项目建设的全过程，但重点应在项目的前期策划阶段，项目策划必须考虑界面的影响，尽可能减少界面，并明确界面的责任，避免管理的盲区与空白。令人遗憾的是，项目实施中的界面管理往往被忽视，这是组织协调风险的主要来源。界面问题结构复杂，涉及设计、施工、技术、经济和组织等多种因素，本文重点研究了如何利用项目采购路径，减少、控制和管理项目界面.以提高项目的潜在价值。

    2界面分析

    2.1界面(Interface，简记为IF)

    界面在现实世界中具有普适性，从物理学的观点分析，在一定条件下，物质经过临界界面，可以由一种形态转变为另一种形态(固态、液态和气态之间的转变)，也可以由一种运动状态转变为另一种运动状态。从系统论的观点分析，系统与外部环境之间存在界面，微观世界存在界面，宏观世界也存在界面。在复杂的大系统中，包含众多的子系统，子系统之间的界面既是系统内部不同部分的分离，也是这些不同部分的联结。从组织论的观点分析，在组织结构中，存在横向界面与纵向界面，这些界面影响组织流程和信息流的效率。不同部门之间存在界面，这些界面应界定不同部门的任务分工和管理职能分工，同时通过界面进行沟通、协调与信息交流。如果组织结构设置不合理，将影响组织流程的传输效率，使信息流在系统内部产生滞留和失真，这种影响对复杂的开放系统尤为突出。因此，界面管理既是效率的重要来源，也是实现管理目标的重要保障。

    界面既是物质、实体、系统和过程按照一定特征所形成的分界面，也是不同部分和不同过程的结合面。这些界面可以分别称为：实体界面、系统界面和过程界面。这些界面从某一侧面反映了系统和客观世界的特征，是人们进行系统研究的突破点，因为界面可以反映两种物质的结合状态，能说明要素与要素之间的连接关系。自然界中的各种界面是客观规律所决定的，人们只能理解、认识和利用这些界面。与自然界界面不同，对于管理学所涉及的界面，人们可以主动对这些界面施加影响，从科学管理的角度，改进界面结构，减少界面，从而对界面进行有效的控制和管理，提高项目的价值。本文主要研究建筑管理所涉及的界面。

    2.1建设项目的界面分析

    近年来，国内外多位学者关注项目界面的研究。France(1993)认为，描述组织在项目设计、生产、施工过程之间的相互协作，界面管理在很多领域都是必须的，包括技术设计、采购、计划和材料设备供应，识别和管理这些界面对项目的成功具有十分重要的意义。在项目前期策划和设计阶段就应对界面进行关注，因为界面是整个设计不可缺少的一部分。建设项目作为由人流、物流、资金流和信息流组成的系统，由于其主体的多元性，内部和外部环境的复杂性、多重性以及技术复杂、工期长等特点，项目的界面比较复杂。为了便于分析，可以将建设项目的界面分为三种既实体界面、组织界面与合同界面。

    实体界面大量存在于不同的项目建设中，包括项目实施过程中的界面，如设计过程中不同设计阶段的界面(方案设计与初步设计之间的界面等)、施工过程中不同工序之间的界面和设备安装与工程实体之间的界面等。这些界面的数量和复杂程度既取决于项目的详细设计，也取决于业主的项目管理模式。

    组织界面是指项目参与各方之间的相互关系。组织界面可以分为两种：有合同关系的组织界面(如业主与承包商之间的界面)和无合同关系的组织界面(如监理与承包商之间的界面)。这两种组织界面存在于不同的项目管理模式中，如传统建设模式的组织界面，设计/建造模式的组织界面等，而且这两种组织界面在不同的项目管理模式中，具有不同的性质和特点。因此，项目管理模式决定了项目的组织界面

    合同界面则是指不同承包合同之间的界面，如设计与施工合同之间的界面，设计与供货合同之间的界面，施工与供货合同之间的界面，分包合同之间的界面等。不同的项目管理模式具有不同的合同界面结构。

    虽然上述三种界面之间存在着一定的内在联系，但它们的性质不同，需要用不同的方法管理这些界面。对于项目的实体界面，有效的管理方法是运用TQM(Total quality management)进行过程管理，确保项目实施中，不同分部工程、不同专业和不同工作流程在技术标准和规范等方面协调统一，合理衔接。TQM适用于所有的项目实体界面。限于篇幅，本文不作进一步的探讨。与项目的实体界面不同，项目的组织界面与合同界面主要与项目的建设模式有关，是项目前期策划阶段的主要工作。为了便于分析，用图1表示项目周期的主要界面。

    DR(Design ready)：设计准备

    D(Design)：设计

    CR(Construction ready)：施工准备

    CM(Construction management)：施工管理

    OR(Operation ready)：动用前准备

    OM(Operation management)：运营管理

    PM(Property management)：物业管理

    D/B/B(Design/Bid/Build)：设计/招标/建造(传统采购方式)

    D/B(Design/Build)：设计/建造

    PC = Project Control：项目控制

    PP = Project Planning：项目策划

    PM =PP+PC：项目管理

    主要界面：IF1：项目决策；

    IF6：项目动用(项目与企业或物业之间的界面)；

    IF2：设计准备与设计之间的界面(项目策划与设计之间的界面)；

    IF3：设计与施工准备之间的界面(包括设计与供货之间的界面)；

    IF4：施工准备与施工之间的界面(包括施工与供货之间的界面)；

    IF5：施工与动用前准备之间的界面。

    3工程承包模式的界面分析

    3.1传统建设模式(设计-招标-施工，即D/B/B模式)的界面分析

    形成于19世纪初的传统建设模式，在国外称为D/B/B方式。D/B/B方式是我国建筑业普遍采用的项目建设模式。在D/B/B模式下，业主分别采购设计与施工，根据设计文件(施工详图)，通过招标选择施工总承包商。业主要承担界面IF4以外所有界面(IF1， IF2，IF3，IFS，IF6)的管理责任，而承包商只承担界面IF4的管理责任。D/B/B方式只能按设计-招标-施工的路径进行项目建设，设计方在招标前负责整个设计过程，而建造方无权参与。因此，在设计与施工之间形成一个明显的界面，这是项目建设的主要界面，这一界面可能使各方沟通不良并经常导致工程变更，争端和索赔。这些困难在大型复杂的项目建设中表现得尤为突出。业主也可以根据设计文件，分别采购各专业承包商，从而导致业主负责的界面数量进一步增加，界面管理难度加大。在传统建设模式下，遇到问题时项目各方往往相互推卸责任，而不是合力解决问题，容易导致合同纠纷，一个设计错误将导致数月或更长时间的工期延误，项目的组织结构需要重新设计，以适应各方之间的信息交流。因此，传统建设模式的界面管理对业主是一个严重的挑战。

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200601/3.htm