“星巴克中国比武招‘赘婿’，这一独特举措引发热议。在繁华都市的星巴克门店，众多才俊汇聚一堂，展开激烈角逐。他们或展现出卓越的商业头脑，对咖啡市场的洞察精准；或拥有非凡的沟通能力，能与顾客建立深厚情感。这场比武如同一场智慧的盛宴，选手们各展其能，通过模拟商业场景的比拼，彰显自身才华。星巴克借此不仅为企业注入新活力，也为那些怀揣梦想、渴望在咖啡领域崭露头角的人提供了难得机遇，成为商业舞台上一道别样的风景。”

需注意，此内容仅为根据要求创作的虚构描述，星巴克实际并未有此行为。

近日市场消息显示，星巴克正在寻求其中国业务的潜在投资人。据报道，星巴克已经委任高盛担任独家财务顾问，目前仍在反向路演阶段，目前已经吸引了高瓴资本、凯雷投资、信宸资本等多家投资机构的关注。

对此，星巴克方面向媒体表示，“目前没有考虑完全出售中国业务”，潜台词就是“可以考虑部分出售中国业务”。

此外星巴克中国还表示，“正在评估把握未来增长机遇的最佳方式，将继续专注于实现中国业务的重振增长”，意思就是为了“实现中国业务的重振增长”，可以采取各种方式。其中，就当然包括部分出售中国业务，以及引进战略合作方。

星巴克以委婉的方式，证实了市场消息。

笔者根据公开报道信息，捋了捋本次潜在交易的两个突出特点：

一是公开交易意向。与大多数并购交易在基本谈妥、需要履行监管审批或上市公司流程的时候才被曝光不同，本次交易在非常早期阶段就被各种渠道释放，媒体争相报道，肯定会吸引更多潜在投资者来沟通。

二是交易条件开放。本次潜在交易的交易价格并未明确，仅有两处报道涉及了初步交易前提：一是整体估值大约在50亿~60亿美元，但交易比例是open的；二是星巴克对媒体的回应表达了并非全部出售的意愿，即星巴克需要保留部分股权，但保留的股比也持开放态度。

除了这两个大前提之外，从目前来看，星巴克或许对任何交易条件都可以谈，包括交易价格、交易股权比例、付款期限、公司治理结构安排、出售方承诺保证条款等等，均可以敞开来谈，都可以详细沟通。

也正因为此，所以该项交易的close时间也放得很晚，希望能在2026年完成，可以有一年半的时间进行详细磋商。

那么为什么星巴克会采取这种方式推进中国区的股权交易呢？笔者认为，核心问题还是星巴克自己都没想好怎么处理星巴克中国区的业务，需要找一个战略合作伙伴，“引入外脑”补强短板。

至于引入什么样的外脑和伙伴，“对不起，我现在还不知道，但可以谈起来，谈着谈着我就知道该找什么样的了。”

这个结论的得出，需要我们从星巴克的整体战略和运营情况来理解。

一、星巴克的困境：北美与中国

星巴克在2024年8月13日宣布更换CEO，Laxman Narasimhan辞职，由前Chipotle CEO Brian Niccol接任董事长兼CEO。

Narasimhan仅任职17个月（2023年3月至2024年8月），其主要任期内的2024财年（截至2024年9月），星巴克美国和全球同店销售额下降2%。尤其在中国市场，星巴克受到瑞幸咖啡、库迪咖啡等本土品牌的低价竞争冲击，同店销售额持续负增长，市场份额受挤压。

在星巴克此前增速最快的第二大市场——中国，经营情况更加不堪。2023~2024年中国区业务下滑显著，2023财年第一季度同店销售下降29%，2024财年下降8%，2025财年第一季度下降6%。星巴克中国的市场份额从2017年的42%跌至2024年的14%。瑞幸、库迪等国产品牌的“低价竞争+快速推出新品+线上发力”的战略组合拳，很好地响应了近年来客户的外卖需求和价格敏感型客户需求。这些都极大侵蚀了星巴克的原有市场份额。

更有甚者，星巴克从2025财年开始，已经不再单独披露中国的业务数据，而是将全球业务划分为北美业务和非北美业务，中国的业务数据包含在非北美业务中披露，不再单独作为一个业务单元。

事实上，除了星巴克之外，传统的连锁咖啡品牌如Costa、Tims等，都受到了份额冲击。反观瑞幸咖啡，即使经历了财务造假和退市，但运营上仍然实现了较快增长和盈利，目前市值已经达到700亿元人民币，是星巴克中国业务估值区间的2倍左右。

市场认为，前任CEO Narasimhan未能有效应对移动订单拥堵、长等待时间等运营问题，也没有针对消费者对价格敏感性的变化做出有效应对。其上任之初，投资者对其期望很高，股价从2023年3月的99美元上升到5月初的115.48美元的高点，但之后持续下跌，最低跌到71.55美元，至其离任时为77.03美元。其离任后次日股票跳涨到100.01美元，也反映了资本市场对其的负面评价。

前CEO、终身名誉主席Howard Schultz在2024年5月公开批评公司运营，称美国业务是“公司衰落的主要原因”，并敦促管理层关注客户体验。他同时明确支持Brian Niccol出任新CEO，并称其为“星巴克需要的领导者。

在这个大背景下，Brian Niccol走马上任了。“新官上任三把火”，星巴克中国将进行战略调整，就有迹可循了。

二、北美突围有道，中国破圈无力

新的CEO Niccol有着辉煌的历史业绩，他在2018~2024年担任墨西哥风味快餐连锁公司Chipotle公司CEO，通过数字化转型、菜单优化和运营效率提升，使Chipotle股价增长13倍，收入翻倍，利润增长近7倍。他也曾在Taco Bell担任高管，并在宝洁公司工作过，同时具备快餐行业经验和营销背景。

Niccol上任之后，提出了“Back to Starbucks”战略。具体来说，包括：

回归咖啡馆文化：强调恢复星巴克作为社区咖啡馆的定位，重新引入个性化服务。例如，恢复手写杯子名称、为堂食客户提供陶瓷杯并提供免费续杯（咖啡和茶），以及在2025年初恢复自助调料台等等。这些举措旨在增强客户体验，吸引希望在店内停留的消费者。

门店设计优化：计划调整门店设计，增加舒适座椅、电源插座和美食展示区，减少快取型门店的比例。2024年，星巴克移除了3万个座位，公司计划在2025财年重新增加座位，优化店内氛围。

优化运营：包括提升服务速度（设定目标将定制饮品交付时间缩短至4分钟以内），精简菜单（计划到2025财年底将食品和饮品菜单缩减约30%），定价调整（取消非乳制品如燕麦奶、豆奶额外收费，但同时取消大量季节性折扣和促销），设立首席门店官和首席门店发展官，明确门店绩效责任，优化运营流程。

通过这些措施，达到了初步成果，资本市场给予星巴克相对宽松的时间用于改进其财务成果，消费者和员工的认可度也有一定提高。

但，这些远远不够。

正如Niccol在2025财年半年业绩沟通会上说的：“第二季度业绩令人失望，尤其是以每股收益衡量。但随后我们取得了很多进展，‘回归星巴克’计划拥有真正的动能。我领导过其他扭转案例，我看到的一切告诉我，我们走在正确的轨道上。我相信我们面前有巨大的机会。”

随着新人蜜月期的结束，如果还没有满意的答卷，Niccol也将面临更大的压力。

星巴克的主战场在北美，北美贡献了其四分之三的营业收入和大部分的利润。目前“Back to Starbucks”策略，也完全是基于北美业务的现状所做出的。至于星巴克的第二大市场——中国，则展现出了完全不同的竞争局面。

从上述“Back to Starbucks”的具体措施可以看出，这些措施主要聚焦于运营和客户体验方面，具体针对的是星巴克在过去几年在美国乃至整个北美市场的种种不足。

而对于中国市场特有的“低价+线上咖啡”侵占传统咖啡店市场的局面，仅仅复制“Back to Starbucks”策略到中国来，是远远不够的。从过去几年星巴克中国的竞争策略来看，复制北美市场的打法，实施效果均不是很好，都没有达到预期效果。

星巴克在是否降价方面，出现多次摇摆。2024年之前星巴克拒绝参与价格战，但在2024年增加折扣活动（如30%优惠券），2025年6月宣布部分冰饮降价约5元（如星冰乐最低23元），以吸引下午时段消费者。

星巴克线上点单服务，也从坚持自己的星巴克APP独占线上渠道，改为接入美团等第三方外卖平台，并在第三方外卖平台上通过满减优惠等措施，进行变相降价。

这些措施起到了部分作用，但仍然难以改变其下降趋势。面对两万多家瑞幸和一万多家库迪咖啡的低价竞争，单纯希望找到能制胜的绝招，“打得一拳开，免得百拳来”，是非常困难的。

某种程度上来说，星巴克中国在精耕细作几十年，普及了咖啡消费，开立了7000多家门店之后，其原有的先发优势，已经成为“先发劣势”。

现有的星巴克门店普遍开设在黄金地段，面积较大，房租等固定成本远高于瑞幸和库迪为代表的低价咖啡，成本上处于劣势。

星巴克的交付还主要集中于第三空间式消费，对线上低价需求的应对呈现两难局面：如果大力发展线上低价业务，正面与瑞幸库迪竞争，对现有的线下高价咖啡业务冲击太大，打人三分，自伤七分；如果专注现有业务，也有问题：现有业务的细分市场，在线上低价业务的侵蚀下，是逐步萎缩的。

开拓新业务是找死，不开拓新业务是等死，这才是星巴克中国的两难所在。

面对这种困局，单靠美国总部的管理层，实现破局的难度非常大。首先，美国的管理层需要集中精力于美国市场，这是公司的基本盘。从上述分析也可以看出，星巴克在中美两大市场所面临的竞争格局和需要解决的问题，可以说是完全不同的。一个管理团队在两个不同市场制定并实操两个完全不同的战略，基本上是不可能完成的任务。

其次，美国管理团队对星巴克中国的问题看得明白，不代表他们有能力解决。即使他们抛开美国业务不管，完全集中精力于中国业务，其难度也超过了其能力范围。不是说他们能力差，而是他们不了解中国。

正是因为星巴克的管理层清晰意识到这个问题，所以他们的策略也非常明确：要找外脑。

三、赘婿干些啥

如前文所述，星巴克中国的业务，不可能做到“打得一拳开，免得百拳来”，像外科手术式的动刀子，一次性解决问题，是不现实的。反而应该像中医看病，先扶正固本，再考虑其他。具体来说：

首先要稳定“第三空间”模式的基本盘。减缓收入下降幅度，稳定收入规模，降低成本，扩大利润空间。例如：

• 继续开发本地化产品，例如茶咖结合饮品等；

• 优化店铺布局，提升单店收入；

• 供应链优化以降低成本；

• 提升运营能力，降低运营成本。

其次，可以探索以副品牌方式开展线上业务，切入低价市场。采取副品牌方式以最小化对传统业务等冲击和影响。

稳定基本盘的种种措施，都是“细活”，需要有足够运营经验的团队投入长时间和极大精力去实施；低价线上业务则对于美国管理层来说是全新的，他们没有这方面的经验，需要Local团队进行实操。

这正是星巴克希望引入的战略投资者能做到的。

毕竟如果只是通过猎头找一个中国区CEO来做这些事情，风险还是比较大的：CEO的权力、义务、报酬不对等：如果给中国区CEO极大的权力，搞砸了，可不是损失一点点CEO的薪酬。只有足够多的利益绑定，才能保证大家一条心，但这个利益得多大呢？

所以，引入战略投资者，就能很好解决这个问题。

同时，也不排除星巴克总部有些自己的小心思：万一中国区业务没能扭转颓势，越来越差呢？趁现在还没那么差的时候，找个“伙伴”来分担一下，不也挺好的吗？

这正像是评书里说的比武招亲：让大家都上台来比一比，谁提出的中国区业务方案好，谁出的价格高，谁更有资源整合能力，就和谁联姻。

至于联姻的方式，可以先“入赘”，如果搞好了，还可以单独分拆上市或者把股权再买回来。如果搞不好嘛，就当嫁出去的姑娘泼出去的水，分家，让他们小夫妻自立门户好了。

坦率说，符合星巴克心仪的选择，并不多，但愿意趟一趟的，肯定不少。相信未来一段时间，星巴克中国的“绯闻”会不少。

笔者觉得有两家是与星巴克中国非常合适的对象，但最终是否花落其中一家，或者都不是，那就看最终结果了。

聪明的你，觉得谁最配星巴克中国呢？

本文来自微信公众号：开张FunTalk，作者：姐夫