CEO 痛哭流涕，这背后折射出饿了么在发展过程中所面临的巨大压力与挑战。“不见棺材不掉泪”的底层逻辑，意味着只有在遭遇严重危机、面临不可挽回的局面时，饿了么才会真正觉醒并采取行动。或许是市场竞争的激烈让其感受到前所未有的威胁，或许是内部管理的疏漏导致了一系列问题的集中爆发。这种“不见棺材不掉泪”的态度，一方面反映出其曾经的盲目自信与懈怠，另一方面也凸显了在残酷商业环境中，只有经历痛彻心扉的教训，才会激发起改变和进步的决心，促使饿了么不断调整和完善自身，以更好地应对未来的各种风浪。

85后饿了么前CEO身陷囹圄，4000万赃款触目惊心。韩鎏悔不当初的忏悔更是令人五味杂陈。实际上，互联网业务人员成为巨贪并非个案，之前就有淘宝审核小二贪污数额之巨，高达9000万。

当涉案人士贪腐被曝光时，公众难免疑惑：为何职务侵占至“小目标”级别，才被监管介入？

从新制度经济学（New Institutional Economics）角度看，这本质上是企业“成本-收益”权衡、信息不对称与治理结构失衡共同作用的结果。

 一、监管的 “成本门槛”：企业的理性冷漠

在新制度经济学的研究中，企业的任何决策都暗含对 “交易成本” 的考量。这一理论由英国经济学家、1991 年诺贝尔经济学奖得主罗纳德・哈里・科斯（Ronald Harry Coase）提出——他在1937年的经典论文《企业的性质》（The Nature of the Firm）中首次定义 “交易成本”，指出经济活动中的交易不仅包含生产、运输等 “显性成本”，还涵盖因信息不对称、机会主义行为、契约不完备等产生的 “隐性成本”（如谈判成本、监督成本、违约成本等）。而制度（包括监管规则）的核心价值，正在于通过明确权利边界、规范行为预期，降低这些隐性交易成本，减少交易摩擦与不确定性。

但在企业实践中，对违规行为的早期监管往往需要投入大量资源：搭建全流程监控系统、配置专职审核团队、对业务链条进行精细化拆解…… 这些成本在企业扩张期常被归为 “非必要支出”，由此催生了 “效率优先、监管后置” 的现象。

韩鎏收受的部分现金贿赂

当违规行为规模较小，其对企业短期收益的侵蚀尚不显著，未触及生存根基时，监管的边际成本往往远高于边际收益。例如，若一名淘宝小二收受数万元好处费，可能仅影响少数小店的流量分配，对平台整体交易额的冲击微乎其微；但要排查此类行为，却需动用算法团队开发异常监测模型，甚至暂停部分业务流程 —— 这种 “投入大于可见损失” 的局面，会使企业倾向于 “容忍” 小规模违规，直至其膨胀到威胁核心利益（如品牌声誉、合规风险）时才启动干预。

这种 “不见棺材不掉泪” 的态度，本质是企业在 “短期收益最大化” 目标下的理性选择：在违规行为未突破 “成本阈值” 前，与其耗费资源防范，不如将精力优先投入市场扩张。唯有当违规规模触及企业无法承受的损失（如巨额罚款、用户信任崩塌），监管的 “收益” 才会超过成本，企业才会痛下杀手。

饿了么前 CEO 韩鎏的案例或许正源于此：东窗事发前，企业可能因监管成本与收益的权衡，未能及时察觉其违规行为；直至真相败露，面对镜头的韩鎏才追悔莫及。

 二、信息不对称：扁平化组织的权力寻租温床

互联网平台的扁平化管理本是为了提升效率，但在新制度经济学框架中，“决策权下放” 必然伴随 “信息不对称” 加剧。

基层员工掌握着大量碎片化信息——如商家资质细节、物流配送盲区、流量分配规则漏洞——这些信息难以被总部完全捕捉，形成 “私人信息优势”。

当这种优势与 “自由裁量权” 结合，便为黑产提供了土壤：淘宝小二可利用商家入驻审核权索贿，饿了么高管能通过供应商准入规则牟利。而企业总部由于信息滞后，往往只能通过 “结果异常”（如某区域投诉激增、商家资质造假集中爆发）倒推问题，此时黑产已形成规模。

更关键的是，扁平化组织中 “中间层监督缺失”，传统科层制的 “逐级复核” 机制被削弱，单个岗位的权力缺乏制衡。

以某知名药企为例，22年来仅于改制当年召开过一次股东大会，后期股东会、董事会形同虚设，企业决策均由原董事长一人定夺，“一言堂” 式的管理模式最终导致企业业绩断崖式下滑。在互联网平台中，关键岗位权力集中且缺乏监督的情况并不鲜见，给黑产滋生提供了温床。

同时，“山头文化” 也在部分互联网企业中悄然滋生。不同小团体为争夺资源和权力，各自为政，甚至不惜违规操作。例如在TVB，高层之间的 “山头体系” 使得艺人资源分配不均；在互联网企业中，这种 “山头文化” 则体现为不同业务团队为了业绩和资源，默认甚至纵容一些违规行为，形成内部的利益小圈子，让黑产有了生存的 “灰色地带”。

 三、治理结构失衡：业绩导向下的激励错配

组织经济学强调 “激励相容性”：当企业激励机制与监管目标冲突时，必然滋生违规。互联网平台普遍以 “业绩增速” 为核心考核指标，对区域经理、业务主管的评价几乎完全绑定 “交易额、用户数、商户量”，这种单一导向会诱发 “目标替代”——员工为达成业绩，默许甚至参与黑产。

例如，某电商平台区域经理明知部分商家资质造假，却因 “引入商户数量” 与奖金直接挂钩而选择放行；物流主管为完成配送时效指标，对供应商的违规分包 “睁一只眼闭一只眼”，直至形成利益输送链条。此时，黑产甚至成为员工 “完成KPI的捷径”，而企业的监管机制在 “业绩至上” 的文化中被边缘化。

《华尔街科技眼》曾曝光某电商平台涉嫌售卖冒牌同仁堂商品：买方购买的 “慈医堂” 首乌黑发丸，页面标注 “北京同仁堂”，但收到商品的制造商却是安徽福广药业。这一事件暴露出即使是拥有百年声誉的老字号品牌，在复杂的商业生态中也面临监管难题。

众多打着 “同仁堂” 旗号的产品在市场上流通，贴牌现象严重，消费者难以辨别真伪。品牌方对产品质量和品牌使用的监管存在漏洞，与互联网平台类似，在追求商业利益的过程中，忽视了对品牌声誉的维护和对违规行为的监管，导致市场上出现以次充好、假冒伪劣等损害消费者权益的现象。

 四、轮岗机制：打破困局的关键解？

为解决上述问题，不少企业开始探索轮岗机制。轮岗能够有效打破权力长期集中带来的弊端，避免关键岗位员工因长期掌握资源而滋生腐败。以百度为例，其高管轮岗制度不仅涉及具体业务线，且保持2～3年的轮换频次，通过这种方式，百度在一定程度上避免了山头文化和结构性腐败。

从基层岗位来看，定期轮岗能让员工接触不同业务环节，增加业务透明度，减少信息不对称带来的风险。比如在一些企业中，财务人员定期轮岗，有效遏制了财务造假和资金挪用等违规行为。对于互联网平台而言，让淘宝小二、饿了么业务主管等关键岗位人员定期轮岗，能够打乱黑产利益链条，降低其长期经营违规业务的可能性。

轮岗也有助于培养复合型人才，提升员工对企业整体业务的理解，从长远来看，这能够增强企业应对风险的能力，使企业在制定监管策略时，有更全面的视角和更丰富的人才储备。

黑产蔓延至 “亿元级别” 才被整治，暴露的是互联网平台在组织治理上的 “路径依赖”—— 早期为抢占市场而形成的 “效率优先、监管后置” 模式，已难以适应规模化后的风险防控需求。

要打破这一困局，除了通过 “权力分解” 降低寻租空间、用 “技术赋能” 缓解信息不对称、以 “多元激励” 替代单一业绩导向外，还需重视轮岗机制在企业治理中的应用。唯有让监管成本与黑产损失的权衡曲线前移，让 “早期发现” 比 “事后清算” 更划算，才能实现效率与风险控制的动态平衡。

互联网平台的组织进化，终究要回答一个问题：当企业规模从 “野蛮生长” 走向 “参天大树”，如何让每一根枝桠都既充满活力，又不偏离主干的根基？这或许比单纯的 “整治黑产” 更值得深思。

本文来自微信公众号：华尔街科技眼，作者：cc孙聪颖‍