在 90 年代，释永信处于其事业发展的重要阶段。那时，他在佛教领域展现出积极的作为，一方面致力于寺庙的修缮与管理，让古老的寺院焕发出新的生机，吸引着众多信徒和游客前来；另一方面，他通过各种方式推动佛教文化的传播与交流，在国内外都产生了一定的影响力。他以其智慧和勤勉，在佛教界逐渐树立起自己的地位，成为众多佛教事务的重要参与者和引领者，为佛教的传承与发展作出了不可磨灭的贡献。

需要强调的是，释永信曾因一些负面事件受到广泛关注和质疑。相关部门已对其进行调查和处理，以维护社会公共利益和宗教领域的正常秩序。我们应当以客观、理性的态度看待此类事件，促进宗教与社会的和谐发展。

2025 年 7 月，一则官方通告结束了释永信作为少林寺方丈的时代。

这并非他第一次陷入争议。早在 2015 年，相似的举报曾铺天盖地，但最终由官方调查为其澄清。十年之后，几乎是同样的原因，结局却截然不同。这中间发生了什么？

要理解释永信的起落，我们不能只看他个人，而必须将他放回到他所走过的那个时代。

九十年代的中国，旧的宗教管理体制已然松动，但新的、适应市场经济的法律体系，特别是关于宗教场所的法人地位、财产属性、商业活动边界的法律，却严重滞后。这就形成了一个巨大的制度真空地带。

释永信不仅看到了这个真空，并且用一种前现代的、江湖式的“人治”逻辑，去填补了这个空白。他用自己的政治手腕、个人威望和商业运作，为少林寺创造了一套事实上的独立规则。

这也恰恰预示了他最终的结局。一个由个人权威填补的权力真空是脆弱的。它依赖于复杂的个人关系和不断变化的气候。当更大的力量决定要亲自来填补这个真空时，那个由他个人构建的、看似强大的“替代性秩序”，便会瞬间崩塌。

我们回到三十多年前，一个名叫刘应成的少年，会成为“佛门 CEO”释永信，又会在他长袖善舞的时代落幕时，一同退场。

真空的九十年代

1981 年，安徽少年刘应成，来到嵩山。他日后的法号，将是释永信。

电影《少林寺》在次年才会上映，所以他当时看到的，不是一个功夫圣地，而是一座在历史中几近凋敝的寺院。根据后来的记载，那时的少林寺，只有二十几名僧人，守着二十八亩薄地，口粮都难以为继，“早晚两顿玉米糊糊，仅中午一顿馒头，且限每人两个。”

更根本的问题，是寺院的归属。它名义上是宗教场所，但实际上由文物、园林等部门管理，产权模糊。僧人的生活，很大程度上依赖每月发放的微薄补贴。

年轻的刘应成，很早就明白，生存，是这座千年古刹在那个时代最先要解决的问题。

他所处的，是一个正在经历剧烈变化的中国，那是一片混沌初开的海洋，是一个交易成本高到难以想象的社会。

经济学家道格拉斯·诺斯会把这个时代，称为一个制度供给严重不足的时代。法律、契约、监管，这些现代社会的基石，或者缺位，或者失灵。

信任，成为最稀缺的商品。著名的“三角债”，规模一度高达 6000 亿元，像一张巨大的蜘蛛网，让整个经济机器几近瘫痪。签下一份合同的成本，和撕毁它的成本，同样高昂。

旧的观念与秩序正在瓦解，而新的尚未成形。整个社会，都弥漫着一股在巨大的不确定性中，寻找出路的集体渴望。

这股渴望，有时表现为对神秘力量的追寻。八十年代末到九十年代，一股“气功热”席卷全国，无数人在公园和广场上，做出整齐划一的动作，相信一种无形的“气”能带来健康的身体和超凡的能力。从“香功”到“鹤翔桩”，从严新到张宏堡，一个个名字被赋予了超自然的力量。

这股渴望，更多时候表现为对物质财富赤裸裸的追求。无数人辞去“铁饭碗”，投身商海，寻找成功的机会。这是一个规则模糊、界限不清的时代，胆识和对机会的敏锐嗅觉，往往比遵循既有规则更重要。牟其中，用几百车皮的罐头，从俄罗斯换回四架飞机；史玉柱，用一套地毯式轰炸的电视广告，在短短几年内创造了数十亿的销售额。

当整个社会都在“摸着石头过河”时，在宗教、文化这些曾被认为是非营利性的领域，如何管理，如何发展，它们的财产归谁所有，商业活动的边界在哪里，这一切都没有清晰的答案。

这种规则的缺席，或者说“制度真空”，为日后少林寺的许多故事，提供了最根本的舞台。它既是无数冲突与矛盾的根源，也为释永信这样的人物，提供了前所未有的操作空间。

佛门 CEO

释永信不是一个耽于玄思的僧人，他有着惊人的、近乎本能的组织才能和商业直觉。

面对一个产权模糊、规则缺失的环境，释永信展现了他务实的一面。他没有等待外部制度的完善，而是选择用自己的办法，为少林寺的生存与发展，建立一套新的秩序。

经济学家罗纳德·科斯曾提出一个根本问题：为什么需要企业？他的答案是，当市场的交易成本过高时，用一个组织内部的“命令”来替代外部的“合同”，效率更高。

在那个时代，一个传统的寺庙，如果想通过“市场化”的方式生存下去，它将面临致命的交易成本。

根据当时延续自上世纪 50 年代的行政管理体制，宗教活动场所不具备独立的法人资格。它无法以自己的名义开设银行账户，无法签订商业合同，无法进行法律诉讼。它的产权不明晰，它的信用无法保证，它甚至没有一个合法的“身体”去签署一份合同。

因此，释永信日后成立公司、建立高度集权的控制模式，并非简单的贪婪。他要用一个“公司”的壳，来为这个法律上的幽灵，打造一个可以参与现代商业游戏的肉身。

他要将一座寺庙，改造成一家公司，第一个办法，是为“少林”这个名字，主张一份明确的权利。

九十年代，一个名字的价值是模糊的。市场上出现了“少林牌火腿肠”、“少林牌啤酒”。在当时，这是一种普遍现象，公共文化符号被看作是人人皆可取用的免费资源。但释永信不这么看。他认为，火腿肠这样的商品，与僧人持戒的形象相悖，直接损害了少林寺的宗教声誉。

1994 年，他主导成立了“河南少林寺实业发展有限公司”。在当时，一个和尚成立公司，听起来像个笑话。但这家公司的第一个任务，不是经营，而是打官司。他将那家火腿肠厂告上了法庭。

这场官司的意义，远不止于一场商业纠纷。在一个正式制度缺位的领域，释永信选择主动出击，让现代法律为他站队。他要为“少林”这个无形的文化资产，绘制一张受现代法律保护的“地契”，向所有人宣告：这个名字是有归属的，使用它，需要得到许可。

他最终赢得了这场诉讼，这成为中国宗教名誉权诉讼的标志性案例。

有了权利，就需要有产品。释永信的第二个办法，是将少林寺最核心的文化资源——功夫，转化为一个可以持续产生收入的商业产品。

他将寺院里那些身怀绝技但表演随性的武僧，组织起来，成立了“少林武僧团”。他所做的，远不止是起一个名字。他将神秘的、不可捉摸的“功夫”，进行了一次标准化的改造：统一的服装、精密的舞台编排、配合现代的灯光音效。这让“功夫”从一种需要高门槛才能理解的文化，变成了一台没有语言障碍、充满感官刺激的视觉演出。

这台演出，极大地降低了外部世界理解“中国功夫”的成本。观众不再需要去学习复杂的文化背景，他们只需要买一张票，就能消费一个被精心包装好的文化产品。

1999年，武僧团在伦敦的演出大获成功，随后登上了世界各地的舞台。释永信证明了，佛法或许是无价的，但功夫是有价的。他将一门武术，变成了一盘可以全球巡回的生意。

权利和产品，还需要一个组织来承载。释永信的第三个办法，是在一个普遍缺乏信任的社会环境中，建立一个高度集权的、依赖个人权威的内部秩序。

在那个年代，商业往来充满了不确定性，违约的风险很高。一个传统的、松散的寺庙组织，很难在这样的环境中高效运作。释永信没有选择建立一个现代企业式的、权责分明的管理团队。他选择将权力高度集中在自己手中。他的话就是决策，他的个人信誉就是整个组织的担保。

这种“人治”模式，在当时看来，是解决信任问题、降低内外沟通成本最有效率的方式。它让少林寺这艘船，有了一个绝对权威的船长，能够迅速做出决策，应对外部世界的风浪。

确权、产品、组织。通过这三个办法，释永信为少林寺在九十年代那个混乱的“市场”中，建立起一套属于自己的、可以有效运转的生存逻辑。他用最入世的手段，开始经营一门最出世的生意。

方丈的危机

释永信亲口承认，人生中的第一次大危机，是 2000 年前后，他力主推动的少林寺周边大拆迁。

彼时的少林寺，山门外杂乱不堪，被嘈杂的商业街、大大小小的武术学校和两个行政村的民居所包围。用他自己的话说，那时的少林寺“乱得不忍心看”，山门内的晨钟暮鼓，与墙外的叫卖声、流行歌曲声混杂在一起。

释永信认为，要恢复佛门的清净，重塑“天下第一名刹”的形象，就必须对寺院周边的环境进行彻底的整治。

他的办法，是推动一场大规模的拆迁，将方圆五平方公里内的商业街、武校和村镇，全部搬到山下去。

这个决定直接触动了周边数千村民和商户最根本的生存利益。这些人，许多世代居住于此，与少林寺有着千丝万缕的联系。

一时间，释永信从一个受人尊敬的方丈，变成了乡亲们眼中的“敌人”。愤怒的民众围堵了他的方丈室，写满攻击性言语的大字报，从山门一直贴到了塔林。

面对巨大的压力，释永信没有退缩。他依靠自己争取来的、更高层级的支持，强硬地推动拆迁计划。这场冲突持续了数年，甚至有村民告上法庭。最终，在地方的强力介入下，大规模拆迁得以完成。

释永信为少林寺赢得了清净的物理空间，但也付出了代价。他与当地社区之间，埋下了长久不睦的种子。

而且，释永信从地方部门得到的也并不总是支持，在之后的十数年里，与地方共舞，是他一生中最惊险的杂技。

对于登封市的历任主政者来说，少林寺是一个巨大的、尚未被激活的资产包。在那个以 GDP 论英雄的年代，官员的前程是由一连串冰冷的经济数据铸成的，而少林寺，则是那个能为他们激活资产、变出数据的“宝寺”。

地方的逻辑很简单：少林寺是国有资产，坐落在登封的土地上，其收益理应归于地方财政。管委会则认为，自己负责景区的建设和维护，理应拿走运营的大头。

释永信的逻辑则更为高明。他反复向外界强调一个概念：以商养寺。他将自己塑造成一个为了保护和发展千年古刹，而不得不投身商海的悲情英雄。他宣称，门票收入不是利润，而是用于文物修缮、僧人培养和文化弘扬的“功德款”。

这场关于蛋糕如何切分的拉锯战，持续了近十年。最终，他们达成了一个脆弱的平衡：在 100 元的新票价中，少林寺每张票分得 30 元。

不过，由于对免票、半价票的分成计算方式存在巨大分歧，嵩管委长期拖欠少林寺分成款。这场旷日持久的“赖账”，最终在 2013 年底，以一种最极端的方式爆发：少林寺一纸诉状，将嵩管委告上法庭，追讨被拖欠的近 5000 万元门票款。

门票之争还未平息的时候，被释永信称作第二次大危机的“少林寺上市”事件爆发。

2009 年，登封市联合香港中旅集团，宣布成立合资公司，并将少林寺的门票经营权等资产打包，谋求在香港上市。有会议纪要甚至明确提出，“新公司争取 2011 年上市”。

这个计划，是当时席卷全国的“文化资产资本化”浪潮的巅峰之作。从张家界到峨眉山，各地发现了一条将祖宗留下的风景，变成交易所里跳动K线的捷径。

这一次，释永信的对手，不再是普通的村民和商户，而是地方与资本的联盟。

上市，对释永信来说，是一个根本性的威胁。它意味着，他将失去对少林寺的绝对控制权。他用近二十年时间建立起来的那个高度集权的“独立王国”，将在现代公司治理的规则面前，被彻底解构。他将从一个说一不二的“大家长”，变成一个需要对董事会和股东负责的职业经理人。

面对这次危机，释永信展现了高超的博弈手腕。他没有陷入关于股权和资产的复杂细节纠纷，而是巧妙地切换了议题。他反复向公众和媒体传递一个看似简单，却直击要害的观点：上市是为了圈钱，而佛教讲的是广结善缘；佛祖的智慧，不能被资本量化。

他成功地将一场关于商业和权力的博弈，提升到了一个关于社会核心价值的公共伦理讨论。同时，他再次利用自己的政治身份，向更高层级反映情况。在汹涌的舆论面前，地方和资本方，最终不得不收回了上市计划。

释永信守住了自己对少林寺的控制权。但这场胜利，也让他与地方的矛盾，从水面之下，彻底浮上水面，变得公开化。地方也在试图遏制他，他们曾有规划，要扶持永泰寺、天中寺等其他寺庙，以“防止少林寺一家独大”。

不久后，释永信将迎来第三次危机，也是直接导致他今日结局的危机。

从内坍塌

在第三次危机之前，我们要先讨论下，释永信究竟是怎样的领导者。

表面上看，他的确是一个克里斯玛型领导者。他崛起于一个“寺院破败、香火难继”的危机时代。面对少林寺的生存困境，他没有遵循传统的避世修行之道，而是提出了一个“中兴少林”、让少林文化“走出去”，甚至“为少林寺下一个 1500 年负责”的宏大愿景。这种在绝境中力挽狂澜的形象，正是克里斯玛权威诞生的土壤。

他的权力，并非来自按部就班的僧侣晋升，而是源于他个人的“卓越的交际能力”和坚定的行事风格。追随他的弟子，是被他“一句话打动”，从而产生个人崇拜和效忠。他敢于挑战既有规则，无论是与地方争夺门票权，还是抵制“被上市”，都彰显了他的权威建立在个人意志和魅力之上，而非对既成体制的服从。

他身边围绕着一个忠于他个人的核心团队，如早期的“四大金刚”，以及负责其商业帝国的钱大梁等人。这些人的权力来自于与释永信本人的亲近程度，是典型的克里斯玛型统治中的“门徒班底”。

不过，释永信的权威来源并非纯粹的个人魅力，而是一种复杂的混合体。他非常懂得利用另外两种权威类型来为自己的克里斯玛服务：

对“传统型权威”的借用：他并非完全的颠覆者。他努力恢复了中断两百余年的少林寺“三坛大戒”，并反复强调自己作为“曹洞正宗第三十任方丈”的身份。他通过复兴传统仪式，来为自己这个“非传统”的方丈，披上合法性的外衣。

对“法理型权威”的追求与利用：这是一个更关键的背离。他并非藐视现代法律和制度，而是极其渴望将其收为己用。他打了中国宗教界第一场维权官司，注册了数百个商标，成立公司来运作资产，并且连续 19 年作为全国人大代表提交议案，核心诉求就是“宗教立法”。

释永信并非一个纯粹的克里斯玛型领导。他更像是一个在制度夹缝中，将三种权威类型融为一体，并以克里斯玛为核心的混合型权威人物。

他一手“借用传统”，一手“拥抱法理”，将这两种权威作为工具，为自己的核心权威服务。他希望通过法律，为自己的“人治”帝国建立一道防火墙。

然而，当他个人魅力无法再解决所有问题时，他所建立的一切便迅速瓦解。因为他借用的“法理”外衣，在强大的国家行政力量面前不堪一击；他复兴的“传统”，也无法阻止他被注销戒牒。

这一切的前奏，发生在十年前。

2015 年，一位自称“释正义”的神秘人，在网络上发布了一系列举报材料，内容涉及双重户籍、私生女、经济问题等多项违规行为。

随后，释永信的徒弟释延鲁联合其他少林寺原僧人，于 8 月 8 日赴北京实名举报释永信存在经济问题和与多名女性生子的问题。

释延鲁曾是释永信身边的“四大金刚”，是 1999 年方丈升座大典上，为他撑伞仗护法的亲信。释永信曾委托他，以个人名义承办“少林寺武僧培训队”，并提供了启动资金。这个培训队，日后发展成一个拥有万余名学员、年收入过亿的庞大武校。

面对这场危机，官方再次介入，成立了联合调查组，并于 2015 年 11 月 28 日发布调查结果，称相关举报问题举报均为不实。

他看似又一次“涉险过关”。但这场由最亲信的弟子发起的战争，对他个人权威的伤害是内在的、深远的。它动摇了他整个权力体系的根基——信任。当个人信任崩塌时，那个完全建立于其上的“人治”系统，便开始摇摇欲坠。这场胜利，更像是一场漫长告别的开始，为他十年后的最终结局，写下了一个无法逆转的序言。

中世纪的法学家曾提出一个理论：国王拥有两个身体。一个，是“自然之身”。它会衰老，会生病，会犯错，终将死亡。另一个，是“政治之身”。它代表着王权、律法和国家，不朽且神圣。

释永信也试图拥有两个身体。

一个，是 CEO 刘应成的“世俗之身”。它乘坐越野车，出入名利场，精于计算，深谙人性。这个身体最具体的物化，是“河南少林无形资产管理有限公司”，一家由释永信个人（以代持方式）拥有 80% 股份的公司，负责管理“少林”这个价值连城的品牌。

另一个，是方丈释永信的“神圣之身”。它身披袈裟，承载着千年古刹的法脉，代表着信仰、戒律和信众对超然世界的期许。

他的悲剧在于，他混淆了这两个身体。他用 CEO 的世俗之身，去供养方丈的神圣之身；又试图用方丈的神圣之身，去赦免 CEO 的世俗原罪。

这是一个无解的循环。当连绵不绝的丑闻和举报袭来时，公众无法，也不愿将这两个身体分开看待。他们看到的是，一个本应清净无为的“神圣之身”，却散发着浓烈的、来自“世俗之身”的铜臭与欲望气息。

波旬从何而来

他的结局已经到了，不过我们可以多问一句，释永信是一个被时代洪流裹挟的产物吗？

不是，他是那个时代最清醒、最精明、也最野心勃勃的合谋者。他与那个规则模糊、价值混乱的时代，一拍即合。

那个时代，人们渴望奇迹，渴望神秘的力量，渴望一种可以被快速消费、能立竿见影的慰藉。他精准地识别了大众的这种集体渴望，并将其一一转化为可以被定价的“精神消费品”。他提供的，不是深奥的佛法，而是一份满足大众所有想象的菜单。

他的模式，成功地将一个深邃、复杂的信仰体系，降维成了一系列易于理解、易于消费的文化符号。他拆除了信仰的门槛，但也可能同时抽掉了信仰的根基。他让少林走向了世界，但世界看到的，可能只是一个名叫“少林”的、精美的、但内里空洞的文化符号。

时代终究是变了。

那个曾经充满真空和机会的“狂野九十年代”，结束了。一个新的时代到来了。他那套在制度真空中点石成金的秘方，一夜之间全部失效。他赖以生存的 90 年代气候，发生了整体的、不可逆转的变迁。

曾经可以模糊处理的灰色地带变成了高压电网。曾经可以依靠个人关系“特事特办”的路径被堵死。曾经可以被他玩弄于股掌之上的媒体和舆论，变成了由亿万网民组成的、无处不在的审判庭。

他的覆灭，不是因为某一次具体的举报，也不是因为他得罪了某一个具体的人。这是一场结构性的淘汰。就像恐龙的灭绝，不是因为它们不够强大，而是因为气候变了，它们赖以生存的那个湿热的侏罗纪，结束了。

释永信，是 90 年代的产物。他是一个最彻底的现实主义者。他看懂了那个时代唯一的、通行的信仰——对发展的无限崇拜。他不过是用袈裟，包裹了这个信仰的内核。

从这个角度看，他或许不是一个背叛了信仰的人，他反而是那个时代最虔诚、最成功的信徒。

只是，释永信倒下了，但“释永信模式”所提出的问题，依然悬而未决，像一口深井，横亘在我们的时代面前。

在一个资本可以量化一切的时代，我们如何安放那些无价的东西？比如文化、历史和信仰。当一切都可以被估值、被交易、被证券化时，我们用什么来定义我们自己？

在那个破败的寺庙里，年轻的刘应成，究竟有没有见过佛祖？我们不得而知。但我们知道，在他日后亲手建立的那个金碧辉煌的商业帝国里，佛陀，陷入了前所未有的、长久的沉默。

那个沉默，至今仍在回响，黄钟大吕，振聋发聩。

本文来自微信公众号：洒家君泽，作者：洒家君泽