过去前置仓生鲜的商业模式一度被认为无法打破“不可能三角”,难以平衡用户规模、客单价及履约成本。
为保证即时送达且覆盖更大的消费群体,需要铺设大量前置仓及储备生鲜产品,这意味着履约及商品损耗成本高,要求足够高的客单价或订单量来覆盖,但高价又与用户规模互斥。
这个魔咒首先淘汰了首创前置仓模式的每日优鲜,宣告了烧钱补贴的发展战略无法持续。
每日优鲜倒闭后,叮咚买菜CEO梁昌霖表示,市面上对前置仓的分析有很多,但是大家忘了判断一个模式的优劣,最重要的关键点是看它能否真的满足用户需求,是不是顺应消费者行为的变化趋势。
叮咚买菜通过收缩规模、聚焦精细化运营成为率先盈利的前置仓生鲜。2021年8月,叮咚开始从过去行业的规模扩张转向小而美的发展战略,提出战略由“规模优先,兼顾效率”改为“效率优先,兼顾规模”。
一边是多轮大规模收缩,2022年从天津、广东中山、珠海、安徽宣城、滁州、河北唐山等10余座城市撤出;2023年撤出川渝两地,关停的站点数量多达100多个;2024年2月,关闭了广深两地38个站点。另一边则加密华东地区网络,甚至下沉至四五线城市,近年来新开的200多个前置仓超六成布局在绍兴、嵊州、宁波宁海、湖州德清、上海崇明、温州苍南、金华永康等江浙沪县级城市。
为了从烧钱补贴向产品力获客逻辑过渡,叮咚还在2025年初开始实施“4G战略”,聚焦“好用户、好商品、好服务、好心智”,重点开发差异化、高品质的自有品牌,从而增加客户粘性提高客单价。对比同行业6000以上的SKU数量,SKU常年控制在3000以内,其中“好商品”SKU占比达到37.2%,但贡献了44.7%的GMV。
叮咚CTO蒋旭曾表示,生鲜电商业务的核心是高频带低频、生鲜带标品,在标品和百货方面,公司相对行业内的其他玩家并没有明显的竞争优势。生鲜品类的明显特点是高频刚需但利润率偏低,且门槛也高,履约操作、损耗管理相对复杂,叮咚选择区域效率做到极致,只覆盖固定区域的用户规模,将重点放在产品及服务带来的复购率,形成竞争壁垒,在确保生鲜品类基本盘稳定后,才向外扩大预制菜等品类。
区域深耕策略一方面使得叮咚能更有效地利用已铺设的基础设施,如直采供应链及前置仓运营成本,降低全链路运营成本,整体损耗率从5%下降到1.5%,远低于行业8%的平均水平;另一方面加深本地品牌认知和用户心智。这促使叮咚能在互联网巨头及大型商超包围的压力下瓜分华东地区30%以上的前置仓市场份额。
但这一“小而美”模式的局限是无法扩大规模,朴朴则是“大而全”的道路。 美团初期学叮咚模式,后期转而学朴朴模式,将“美团买菜”升级为“小象超市”。
朴朴开创了大型前置仓模式,单仓面积在800至1000平方米,生鲜品类占比在50%以下并逐年降低,更多的非生鲜SKU可以保证商品丰富度,覆盖更多场景需求以及提高客单价和利润空间。早期其便在前置仓巨头竞争激烈的北京及华东战场之外——福建市场,验证了这一模式的可行性,并逐渐向华南区域扩张。
叮咚买菜跑通华东市场的成绩证明了其商业模式能够在市场上存活下来,但作为独立玩家无法避免出局命运的原因就在于,生鲜是互联网巨头即时零售战场中的重要版图之一。
2025年8月,一份华泰研究报告指出,叮咚的用户画像(居家做饭群体)与美团及淘宝存在一定差异(QuestMobile数据显示,2025年7月叮咚买菜与美团/淘宝的用户重合率为 41.3%/64.6%),有望通过稳固自身差异化的产品、服务和优势地域空间布局,形成较为坚实的用户基本盘和市场增量空间。
转折点在9月份,淘宝闪购的进攻加剧了即时零售战场白热化,进一步改变了生鲜行业的战略价值,也改变了独立玩家的生存空间。
互联网平台生态具有天然的低获客成本及履约成本的优势,盒马接入淘宝闪购入口后,线上订单量快速突破200万单,同比增长超70%;小象超市依托美团供应链及配送网络,每单履约成本控制在4~5元。截至2024年,两家商品交易总额(GMV)均已远超叮咚买菜。
一位接近美团的人士向记者分析,对于美团,收购叮咚买菜更像是“战略性防御”,“美团的商品能力和管理能力都明显强于叮咚买菜”,在竞争中完全可以胜出,但如果考虑到,叮咚买菜被京东等对手收购,美团就会陷入被动。
2025年,在即时零售竞争的下半场,京东将“京东买菜”调整更名为“京东七鲜”,开始加速开店进程追赶,截至2026年1月,仓店数量超70家。美团和阿里有明显优势,但独立玩家的存在很可能成为战略格局的变数。
特别是叮咚买菜手握华东地区重要的即时零售基础设施资源,而这一地区长期以来是饿了么的重要根据地,却是美团相对薄弱的区域。
上述人士表示,整合后,美团可以低成本的拿下一些线下仓库,“就像虽然现在快递行业不景气,但是顺丰的网点也是值钱的。”商品端也是可以复用的,美团外卖有一些商超的数据,例如哪些品类更受欢迎,销售额更高。
九派财经记者:林婉娜 王芊蔚
编辑:万珮
【来源:九派新闻】
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