项目管理中存在著名的三角难题，即时间、成本和质量。这三者相互制约，就像一个紧密相连的三角形。时间要求紧迫时，可能需要增加成本投入来赶工，或者会对质量产生影响；若过度控制成本，可能会导致时间延长或者质量下降；而对质量的高要求往往意味着更多的时间投入和成本支出。

解法在于平衡。首先要明确项目目标与优先级，若质量至上，就需合理规划时间与成本。运用有效的项目管理工具，如甘特图控制时间进度，成本预算表监控成本。同时，加强团队沟通与协作，提高工作效率，在保证质量的前提下，尽可能优化时间与成本的关系。

    一个成功的项目，通常有三个要素：
    时间的要素──完成的时间要“快”。
    成本的要素──完成的成本要“便宜”。
    效果的要素──完成后的表现要“好”。

    这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。

    在我的经验中，如果在这三个要素中袛要做到一项的话，这种专案好做，百分之八、九十以上的项目经理大概都可以胜任愉快。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的项目经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概 不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高手，在一百位项目经理中，最多不到十个。

    有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点：

    第一、项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。
    第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。

    这样一个三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应该从两方面去着手。

    第一，我如果是个项目经理，一定要问：
    ·什么是“好”？
    ·什么是“快”？
    ·什么是“便宜”？

    “好”字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作副词，像说：这颜色“好”漂亮。有时用来做动词；说那个家伙很“好”色，可不是什么恭维之词。“好”字用到恰处，又变成了另外意思的代名词了。别人问：“这个女孩子怎么样？”你说；“她很好”，言下之意，就是不很漂亮。别人问：“这个人怎么样？”，你回答：“他很好”，言下之意，就是他不太能干。同时，某一个人认为好的，另外一个并不认为好，这是我们日常生活中常遭遇到的问题。

    在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中“好”的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。“有用”和“能用”是两回事。很多“能用的”东西不一定“有用”，这牵涉到客观价值的问题。有一天，我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车，车尾上还有一块压风板的那型。我心想，在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下，开这种跑车真是龙游浅水，英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好车呢？当然算。但在台北街头这种客观环境之下，它还算不算是部好车？当然不算。

    我从前有一只瑞士制的名表，是属于那种很贵，很多仿制品那型。因为要动，它才会上炼，不动它，隔一阵就停了。我后来不胜其烦，换了一个日本制的石英表，价钱祗有那只瑞士表的几十分之一，不但不用上炼，并且有两个时间，能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。早上六点它会把我闹醒，打球、洗澡也懒得把它脱掉，并且是夜明的。你说这两个表那个比较好？我可以很坦白地告诉你，因为后者比较有用，后者比较好。因此，在项目管理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。
   
    “好”的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。 如果说目的是代步，汽车比脚踏车好；如果说目的是运动，脚踏车却 比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了橘子回来 。苹果和橘子虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在项目管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目设计时把项目 结果的规格先弄清楚。口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候 ，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个“好”东西。

    不管项目的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器，或一条新修的铁路....凡是好的东西，一定是容易用的东西。当录像机刚出来旳时候，懂得怎么用它去录电视节目，真是一门大学 问。在我的朋友中，大多数人都不会用，尤其是太太们，十有九人不 会用它。不会用、不敢用之人中，很多还都拥有博士学位哩。为什么？因为它设计得太复杂，太不容易用了。后来有两个中国工程师，想出一个办法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替， 到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像控制器中，节目时间 一到，录像开始，这样一来，人人会用录像机。从项目管理“好”的 定义来看，简单、好用的东西，就是“好”的东西。

    一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩 展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在 时间上，它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路，是艾森豪主政时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比 可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计，在开发完成上线不 久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的项目还够格称为一个好项目吗？当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为 了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对，但无论如何，一个好的项目，它所设计的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会 马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目，就不能算是一个好的项目。

    但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢？换句话说，怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢？你祗要问：

    项目的结果能否使公司的收入增加？
    项目的结果能否使公司的支出减少？
    项目的结果能否使公司的服务加强？
    能达到这三个目的，就是好的项目。

    接着，让我们来谈谈什么是“快”？在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文，常喜欢用“光阴似箭”来破题。遇到做自己不喜欢做的事情，老喜欢用“度日如年”来形容。在项目管理上，时间是绝对的，而非凭感觉的──能在半年内完工，就是比在九个月内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗？谁说的？ 我们搞项目管理的人常讲一个笑话：“如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完工，他一定会回答说：昨天。”

    因此，项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人 的经验来影响自己的预测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。所以在 预估时，胆子放小点，时间放长些。

    还有一点更重要：老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出 人意外的坏消息，因此当完工的预测如果出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老板知道。

    要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据 每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性 就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划 和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。说了半天 ，快字诀祗有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。该完工时完工就是快，否则就是慢。

    至于什么是“便宜”？我以为省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱，是应该早就算出来的。一般来说，如果实际 的花费和预估的花费差别在三○%左右，应该是能接受的范围；超过百分之三十，表示预算做得不彻底。

    在项目管理里，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。 项目经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过份乐观。

    一个聪明的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋，祗懂得在价钱上打算盘的项目经理，前途不 乐观。但是价值有两种：有形的价值和无形的价值。在项目管理中，强调无形价值是致命伤。坦白地说，如果一个项目没有有形价值当后 台，其存在的价值就很有限。在我刚才提到那三个项目的目的中，增 加收入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。有形价值高的项目，就是“便宜”的项目。否则，就是不便宜的项目。

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200608/5511.htm