国内项目管理存在一些症状。症状方面，项目进度拖延较为常见，许多项目无法按计划时间表交付成果。质量参差不齐，部分项目成果存在缺陷。成本超支现象也屡见不鲜。

原因是多方面的。首先，在项目规划阶段，计划不够科学严谨，对项目的复杂性和风险预估不足。其次，沟通协调机制不完善，项目涉及多方利益相关者，如不同部门、供应商等，信息传递不畅、协作困难导致问题频出。再者，缺乏专业的项目管理人才，很多项目管理者缺乏系统的项目管理知识和丰富的实战经验。最后，项目管理过程中的监控和反馈机制薄弱，不能及时发现和纠正偏差。

    二十一世纪以来，中国经济经一直处于两位数字的高增长。但经济增长体现出高投资、低消费、高外销、低内销的特点。因此，中国在近年来不但可以说是“世界工厂”，更可以说是一个“世界工地”。一批一批的特大型基础设施建设项目、工业项目和形象工程上马。而在众多的投资项目进行过程中，无论是企业还是政府，项目管理的思维与方法却改进不多。从项目的决策到过程管理，均存在一系列的问题，这些问题直接导致了投资的决策失误率高、低效率、高成本，甚至有些项目变成空谈。笔者仅以身边接触的一些现实例子来说明。（参考《建筑中文网》）

    一是广州市所谓的“快速公交”项目，在2007年初的时候，市政府曾经说到2007年底就可以通车。结果现在已经是2008年10月份，广州市民依然没有看见快速公交的影子。究其原因，首先是项目的需求和范围界定的不清楚。解决公交速度的问题，笔者认为首要任务是怎样处理广州市中山大道的30多个红灯位和交叉口，而管理层则误以为首要任务是开通一条公交专用线。窃以为，在2007年初到目前的一年多时间里，管理层就是在琢磨项目需求中耗费了大量时间，以至于到现在快速公交系统连一点动工的迹象都没有，更不用说开通了。

    二是笔者所在公司的一些投资项目，均为几亿投资的大项目。然而在管理过程中却有许多不尽人意的地方：例如，好几亿的大项目，却要委派不懂项目管理和基建管理的人作为项目经理；利用职能型的组织管理大型的投资项目；项目得不到项目经理层的足够重视，项目会议被日常工作一拖再拖，等等。而作为一个一般管理人员，笔者虽对此中种种现状看在眼里、急在心里，也常常向领导提建议，但迫于体制所限，却无法改变现状。最要命的是，中国企业的通病，即“授权不清，权责不等”，项目出了问题全是下属的责任，项目成功则全是领导的功劳。基于以上原因，项目的工期是一拖再拖。

    上述两例子的原因，笔者认为无外乎以下三点：

    一、项目管理教育的问题

    中国的项目管理教育往往重视了对执行者的教育，培养了一批一批懂项目管理的基层人员，却忽视了对领导者的教育，无论是政府领导者还是企业领导者，都对项目管理知之甚少。而领导者却往往对项目的决策起决定性作用，并且项目的组织是由领导者安排的。一个不懂项目管理的领导者，可想而知，如何能够做出好的项目决策，又如何能够组建一个合理的项目组织。

    二、传统用人思维模式在作怪

    虽然很多企业都宣称人员具有管理、技术双通道的发展途径，但实际上管理通道仍然是唯一的发展出路。因为在领导传统的思维中，仍然只把重任委托给管理人员，而非专业人员，即使这个管理人员对所要管理的领域一窍不通。这也是签署的例子中，领导层委派下属公司管理人员作为项目经理，而不委派一个专业人员做项目经理的原因。

    三、传统的权责观念在作怪

    中国古代的君王向臣子委以重任，那是叫臣子去承担责任的。如果臣子立了大功，回来也不能“表功”，臣子必须认识到，所有的功劳，都是托皇上洪福；相反，如果皇上决策失误，造成任务失败，执行任务的臣子重则杀头、轻则流放。封建社会过去很多年了，然而先进的中国无论是政府中还是企业中，无论是国企还是私企，这种君臣观念仍然在作怪，权责不对等的事时有发生。一个权责不对等的项目组织，如何能管理好项目？可悲的是，这不仅仅是项目管理领域的问题。

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200805/11166.htm