企业实施ERP系统带来诸多启示。首先，它强调战略规划的重要性，实施前需明确企业目标与需求，确保系统与之契合。其次，整合数据是关键，ERP将分散数据集中，这启示企业要重视数据治理，提升数据准确性与完整性。再者，人员培训不可或缺，全员积极参与才能发挥ERP最大功效，说明企业变革需员工的支持与适应。同时，实施过程中持续优化流程，让企业认识到流程再造的价值。ERP的成功实施还启示企业要注重系统与企业组织文化的融合，以实现更高效的运营管理和长远发展。

    资源管理系统能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。企业在实际管理中遇到这样那样的问题时，指望一笔资金投下去购买一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想，是注定要破灭的。正处于从计划经济向生产经济转轨过程中的中国企业所面临的，是一个综合性的问题，它包括企业经营体制改革、经营观念转变、经营目标确立与经营战略制定等一系列的问题。只有企业“内功”练到一定程度以后，资源管理系统的作用才能得到充分的发挥，否则，MRP II也好，ERP也好，都只不过是对企业的一堆不切实际的数据进行一番计算机处理，再编制成计划贴在工厂墙壁上而已。（参考《建筑中文网》）

    建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的理性“握手”。

    为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费一定的资金与人力，上马企业管理软件系统，走“向管理要效益”的路子，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟潮流，系统实施达不到预期效果的情况。所以，企业决策者在决定上马某种资源管理系统之前，首先要回答两个问题：第一，企业是否有能力建设与实施该系统？第二，应该选择哪家软件供应商的产品？

    对第一个问题，应该组织企业内外的管理专家（包括企业有关高层领导、懂管理的技术人员、软件供应商以及咨询专家等等），从企业的现有管理水平、生产技术条件、资金投入能力以及人力资源状况等方面进行可行性分析。对第二个问题，企业更不能迷信供应商一纸“Total Solution”的“保证书”，而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，选择理想的软件产品和合作伙伴进行“握手”。

    鉴于多数指标只能定性的加以判断，企业可以根据自身情况设立具体评价的二级指标，设定指标权重，运用专家特尔菲法，经统计处理对各指标给出专家意见在不同评价等级（如“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”五等级法）上的分布，进行模糊评价，最终做出科学分析基础上的理想决策。

    注意实施过程中“人”的积极参与，同时努力消除执行中人为因素的干扰在计算机软、硬件技术高度发展、企业管理模式越来越国际化的今天，某一种资源管理软件本身并不是管理系统能否成功实施的决定因素。ERP系统的实施完全是一种“厂长工程”，要取得成功，最关键的还是企业从高层领导到具体操作人员的上下一致，统一思想，一鼓作气，从企业政策规章、人员素质等多方面共同创造高度有效的实施软环境。积极推行管理应用系统的主体应该是各层次管理人员，而不是MIS部门的技术人员。与此同时，对ERP软件运行的结果要严格遵照执行，根除各种过多人为因素干扰所导致的“系统失灵”。

    培育健康的ERP市场应注意的几个问题为了促使ERP系统给我国企业带来更多良性的影响，只靠企业的冷静思考还是不够的。一个健康的市场，还需要供应商、中介机构来共同培育。因此，本文提出意见和建议如下：供应商宜打“国际牌”，走“多元化、升级式、支持型”道路。

    首先，中国的开发者应该换一个角度来考虑问题：国外所有做资源管理软件的企业，在市场策略上从来不认为他们的产品单单适用于西方的制度，恰恰相反，他们毫不犹豫地要挤占中国市场这“最后一块领地”。他们从来不考虑国界，我们为什么要把我们的产品局限在一定要适合中国自己的企业这样的一个范围内呢？如果中国开发商不打“国际牌”，使得自己的产品只对中国的企业适用，这个封闭的“O”只能把自己禁锢得越来越紧。

    其次，避免几百家企业都聚焦于通用型ERP系统，进行重复劳动，落得个“处处开花，处处不结果”的局面，而应该进入不同行业的企业（如轻工、重工）、不同发展规模的企业（如大型、中小型）、不同侧重的系统功能（如预测、管理会计）等所对应的细分市场来寻找优势。

    再次，在企业原有系统的基础上，提供“搭积木”、“再包装”的系统服务，从“基础版”到“标准版”再到“高级版”。为企业省钱省力省时间，为自己赢得信誉赢得客户赢得市场。

    最后，充分利用“吾国吾民”相互交流准确、迅速的优势，大力扩展技术支持、咨询服务、人员培训等“软服务”。

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200806/10257.htm