《企业核心竞争力与管理优势浅析》

企业的核心竞争力是其在市场中脱颖而出的关键因素。它涵盖技术创新能力，像科技企业凭借独特算法或专利技术占据高地。优质的产品与服务也是核心竞争力的体现，满足甚至超越客户期望，如高端定制品牌。而管理优势对企业发展至关重要。高效的管理能优化资源配置，使人力、物力、财力得到合理运用。良好的管理在组织协调方面表现出色，各部门高效协作，减少内耗。同时，管理优势体现在战略决策上，准确把握市场趋势，带领企业提前布局，增强企业应对风险与挑战的能力。

    企业核心竞争力，即企业的核心能力或核心竞争优势，其实质是指企业所拥有的独特能力和优势。一个企业无论其规模大小，拥有核心竞争力是其可持续发展的根本。企业的核心竞争力到底是什么？是技术优势，还是产品优势？是资源优势，还是管理优势？笔者认为，企业竞争能力体现在多方面，如资本优势、人才优势、管理优势、技术优势、产品优势、成本优势、营销网络优势等，这些优势在竞争中往往是相互关联，又相互影响的。产生这种相互关联与影响的内因则是有一个核心优势在发挥作用，这个核心优势就是管理优势，它是其他各种优势得以发挥作用的联结点，也只有管理优势才具有上述独有的特性。一个拥有管理优势的企业，能够根据企业发展要求和市场竞争的需要，创造性地发挥企业所具备的其他各种优势，说到底，企业的核心竞争能力就是企业的管理优势。本文从三个方面来探讨管理优势对企业核心竞争力的影响。（参考《建筑中文网》）

    1企业核心竞争能力的培育在于管理者的素质

    无论是现代企业制度模式的企业，还是传统模式的企业，企业的资源都是由管理者指挥运作或者控制着的，管理者能否有效并协调地运作企业资源，以及能否适时发现和利用好外在资源，是企业能否成功的关键，尤其在激烈的竞争条件下，市场瞬息万变，管理者的素质对企业发展起着决定性的作用。管理者把握机遇的能力、勇于冒险的胆识与魄力、选才用人的能力、管理创新的能力、个人的影响力和号召力等，都直接影响企业运营的效果，一个具有独到战略眼光的管理者可能让陷入危机的企业起死为生，而一个不具备统揽全局的管理者也可能将成功的企业毁于一旦。当然，这并不是说企业的前途仅仅维系在某一个个人的身上，但不能否认的是，完善的管理体系是依赖于管理者创建并推行的，管理者的风格往往决定企业的经营风格与发展方向。可以说，一个优秀的企业必然有一个出色的管理者，而一个出色的管理者也必然会创造一个成功的企业。

    事实上，中国企业目前最缺的就是管理型或战略型的管理者。中国的改革开放造就了一大批企业家，但市场竞争又淘汰了不少曾经风靡一时的人物，他们之所以败下阵来，究其原因绝大多数都是因为缺乏必要的战略管理能力。应该说，创业者和管理者是有区别的，有些创业者之所以不能把产业继续下去，原因就在于他不能从创业者顺利过渡到管理者。俗话说创业容易守业难，守业固然很难，而要使产业做得更大更强则更难。能否守好业，能否有创新和突破，最终还是由人的管理素质来决定的。

    西方经济学把管理者看着是企业经营运作最重要的生产要素之一，因为，市场竞争归根到底是管理者们斗志斗勇的较量。管理者类型很多，只有战略型的管理者才是管理者中的精华，他们能够高瞻远瞩透视市场和预测未来，善于在各种竞争条件下寻求突破，甚至成为引领市场走向的佼佼者。

    加入世贸后，企业间的竞争越来越突出地表现为对高级经营管理人才的竞争，国内不少企业甚至不惜重金招聘具有国际背景的管理精英，一方面为了稳固国内市场地位，另一方面也谋求拓展海外市场的机会，而跨国公司又把招募、使用本土型的高级管理人才作为进入中国市场的竞争策略，管理者的素质对企业竞争能力的影响由此可见一斑。

    2影响企业核心竞争力的关键在于管理好关键员工

    企业的关键员工，是指实现企业战略目标不可或缺的、最重要的核心成员。如果以量化的形式对关键员工的价值作出判断的话，可以说，企业80%的效益实际是由20%的关键员工创造的，关键员工的去留对企业尤其是高新技术企业的生存发展具有举足轻重的影响，小企业往往要比大企业花更高的成本来留住自己的关键员工，如何有效管理好关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。企业发展到一定阶段基本形成了相对稳定的管理架构，当然，也同时形成了特定的机制和理念，管理层如要推行任何改革，离开了关键员工对改革的认同和参与，往往是不可能操作下去的。一般来说，企业的关键员工是伴随企业成长起来的，他们对企业有强烈的责任感，有维护组织长远利益的内在动力，而且在员工中有良好的人际关系和声望，一旦激发了他们的改革热情，改革成效往往是事半功倍，关键员工对企业持续性活力的影响是管理者不容忽视的。

    2.1关键员工所拥有的竞争性优势资源决定企业的竞争力

    这种竞争优势实际又是体现在知识优势上，企业留住关键员工的目的就在于留住关键员工所拥有的竞争性知识资源，这些资源不仅是指技术性的资源，也包括管理性的资源，它们是无形的、与人不可分离的，正因为资源的特殊性，才使得拥有这种资源的人对企业起着关键作用。所以，企业留人的关键是要留心，只有留住那些心系企业的关键员工，企业才可能真正获得竞争性的优势资源。当企业走下坡时，往往最先流失的就是企业的关键员工，而流失一批关键员工，可能给一个成长中的企业造成巨大损失。关键员工好比是企业这座大厦的基础和骨架，一旦流失了一批关键员工，这座大厦的命运可想而知。

    2.2把关键员工个人的竞争优势转化为企业的竞争优势

    使其个人价值的实现与企业的发展充分融合起来。可以考虑从三个方面入手：

    （1）通过加强团队建设，使个人影响力有限度地发挥，分散和降低企业对个人资源优势的依赖，避免因某个人的流失而导致企业的重大损失。

    （2）通过加强制度建设，使个人所拥有的竞争性优势资源成为企业制度管理的重要内容，通过制度有效地约束和规范个人的行为。

    （3）通过加强绩效管理，激励关键员工保持最佳绩效的斗志，使绩效指标成为关键员工个人行为与企业战略目标紧密联系的桥梁，保证个人优势资源所产生的绩效贡献直接支持企业的发展战略。

    目前，国内已有不少企业积极探索以期权或期股的方式激励关键员工，正是基于绩效管理的考虑，其目的就是要让关键员工在为企业发展目标努力的同时也有事业归属感。

    2.3关键员工是企业最重要的战略资源

    关键员工可以由企业自己培养，也可以从企业外部招聘，甚至可以通过企业之间的战略投资行为产生，对关键员工的管理应当成为企业人力资源管理的主要内容，看一个企业的人力资源管理能力就是要看它是否能够有效管理好企业的关键员工，是否能够获得关键员工的认同。企业人力资源管理首先要了解企业的战略规划，由此确定企业的组织架构、岗位需求及绩效目标，使关键员工的个人优势得已充分有效地发挥。卓越的人力资源管理是其他企业最难模仿和复制的，通过人力资源管理来创造竞争优势已成为当前企业竞争战略的重要部分。

    3企业核心竞争力的保持离不开战略管理

    企业在某个特定时期拥有竞争优势并不是很难，难的是能长期保持这种优势。短期的优势可能依靠点子，而长期的优势靠的是企业富有成效的组织能力。组织能力不是一蹴而就，而是依靠战略管理。

    3.1战略管理是企业制胜的法宝

    不重视战略管理的企业所面临的危机可能是致命的，国内不少曾经被视为创造神话的企业，如今风光不再，重要的原因是企业领导者缺乏战略管理意识，激情大于理性，热衷于追求一时的轰动，对企业生存发展没有长远的、全局的规划。战略管理是确保企业不断提升核心竞争力的保护神，战略管理有利于企业科学决策和风险管理，避免发生重大失误。通过资本运作提升企业核心竞争力，首先需要战略优先，实施战略管理，使企业能冷静面对外界种种诱惑，避免贪大求全和盲目追高逐强，企业扩张一旦超越了自身的能力，竭泽而渔的行为将导致企业自我抛弃。可以说，企业的竞争能力就是通过企业的战略管理能力来实现的。战略管理包含对市场容量的仔细度量、对竞争对手的严格划分、对企业产品的合理定位、对企业发展目标的科学论证等。究其实质，一是企业如何找到自己的核心竞争优势。二是企业如何发挥核心竞争优势。三是企业如何巩固核心竞争优势。

    3.2企业战略规划

    企业战略规划是一项复杂的系统工程，需要考虑和分析企业内外各种因素包括企业自身的能力，考虑如何运用好现实的竞争能力和充分发挥目前的比较优势。战略规划的有效运作依赖于战略规划的合理分解与细化，通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握企业的发展方向。联想集团在消费性电子产品的市场营销上可谓是行业的大哥大，其生产能力和成本控制能力也有相当优势，但联想集团清楚认识到自己与国外同行业相比基本没有掌握什么核心技术，因此，联想集团将营销定位为企业的竞争优势，并通过营销网络和营销能力去撬动利润杠杆，以弥补技术研发上的不足。国际化战略使海尔集团成为中国企业国际化运作的典型案例，它的发展历程无不体现出精心的战略管理轨迹，它从品牌战略阶段到多元化战略阶段，再到国际化战略阶段，每一步无不体现出差异性战略。如果说，联想集团是对自身的优劣势进行了合理定位，并通过战略管理来实现企业发展的话，海尔集团则是坚实地走好每一个战略阶段，并适时调整战略目标，以实现企业跨越式发展。

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