建设工程项目管理模式是项目成功实施的关键因素之一。传统模式下，设计、招标、施工按顺序依次进行，虽然流程较为清晰，但容易导致项目周期延长。而工程总承包（EPC）模式将设计、采购、施工集成化管理，能有效缩短工期、降低成本，不过对总承包商的综合能力要求很高。项目管理承包（PMC）模式则专注于项目的管理服务，在大型复杂项目中发挥专业管理优势。合作型模式如伙伴关系模式，强调各方合作共赢，有助于减少争议、提高项目整体效益。不同的管理模式各有优劣，在项目建设中需根据项目特点、业主需求等因素灵活选择。

        在以往的建设工程中，各参建单位都在抱怨自己的难处。甲方希望工程投资越少越好，回报越早越好，质量越高越好；设计人员抱怨设计回报太低，不愿尽心设计、答疑；施工方则由于中标价低，想在工程量上多报点，材料上虚点。要不，将一部分项目转包出去，赚几个管理费；监理方则认为自己是夹心饼干，劳心费力不讨好，监理费不多，还担着技术风险，不知何时翻旧帐。那么，如何处理解决好这些矛盾呢?由于建设工程项目自身的特点，决定了建设工程项目控制的工作重点在于其进度、成本及质量等指标。作为甲方，希望从技术、经济、合同等方面，通过对工程项目全过程的有效控制，减少成本，提高投资效益和社会效益。本文着重对甲方在建设工程的管理模式进行讨论。（参考《建筑中文网》）

        1 参与设计阶段的成本控制

        要控制好设计阶段的成本，首先要在下达设计任务书时做起。甲方要根据本单位建设项目的要求，及时、准确地向设计单位下达 " 设计任务书"。该任务书中应写明建设单位对本工程的使用要求、投资、工期和地质勘测资料等，以便设计院能够按" 书" 设计。设计阶段是建设工程项目成本控制的关键和重点。尽管设计费一般只占工程造价的1．5％ ～2％ ，但对工程项目的经济影响可达98。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响工程费用和工期，直接决定人力、物力和财力的投入量。在建设工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，一味追求使用好材料，造成一定浪费。因为材料费一般占全部工程费的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益，所以甲方应充分发挥和利用自己的优势，认真审核设计，及时发现问题。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术要求和经济效益有效结合起来。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、比较，力求设计最优化，以降低工程造价。

        2 注意施工阶段的过程控制和管理

        甲方管理建设工程，应该管些什么？哪些是必须由甲方来管理的，哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理的？细分各方的管理权限，甲方工程管理才会有的放矢，而不是漫无目的地进行" 大爷" 式的甲方管理。" 大爷" 式的管理是施工单位极为反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程质量达到甚至超过期望，施工工期控制在充分的时间内，使施工单位获得了合理的经济效益。这样甲方和施工单位不再是对立的双方，而是真正的合作伙伴。所以，甲方要从以下几个方面进行管理：

        2.1 严把工程质量关

        加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，充分认识到" 细节决定成败 " 的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。

        （1）要管理好施工质量，首要的任务是按图施工。甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，应责令其改正、处以罚款；情节严重的，责令停业整顿，降低资质等级或者吊销资质证书；造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，并赔偿因此造成的损失；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

        （2）加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收。建设工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，施工方要进行自检，并在48 小时前通知甲方代表。通知内容包括施工方自检记录，隐蔽工程和中问部位验收的内容、时问和地点，并且请求甲方进行验收。若验收合格，甲方代表要在验收记录上签字后方可继续施工，倘若甲方代表查验不合格，施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收，甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验，乙方要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。

        2.2 确保工程按期完成

        在施工进度方面，甲方代表要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工，是否按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来。对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。

        2.3 对施工单位奖惩分明

        在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样甲方就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到" 干好干坏不一样"，同时也达到了工程管理的理想境界。

        3 甲方自身水平的提高，从根本上提高管理效率

        作为甲方，在做好投资、进度、质量等方面管理的前提下，应主抓以下几大方面：

        3.1 管理人员综合管理水平

        甲方的工程师首先应提高自身的专业知识水平。同时，管理学也是一门甲方工程师的必修课，要达到文理兼备，不断提升科学管理的水平。

        3.2 在合同管理上下功夫

        合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止。加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，这对今后的工程施工进展是否顺利，甲方是否能主动掌控施工单位、分包单位是至关重要的。要对现场管理工程师也灌输这一理念，一切管理、控制均按合同约定来监督。

        3.3 加强内外协调

        各参建单位就像水，而甲方就犹如盛水的碗。要端平这碗水，确非易事，关键看自身管理人员的水平。要集思广益，挖掘潜在的资源。甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各部门间流动、转化、落实。

        3.4 把项目负责制落到实处

        事必躬亲的做法不可取，除非你有足够的精力去实施。反之，就应充分下放权力，用人不疑，疑人不用，让大家自主发挥能动性。

        3.5 发扬良好的爱岗敬业精神

        增强工作责任感，努力提高甲方管理人员的思想素质。在各项工作中，人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人来执行和完成。特别是在建设工程施工管理中，" 机防" 的手段不是太完备，" 人防" 的作用更加突出。甲方管理人员必须具备高尚的思想品质、高度的敬业精神和责任感、良好的精神状态和职业道德、一丝不苟的工作态度，才能保证管理措施和管理制度得以落实。

        4 结束语

        总的来说，由于甲方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此甲方的管理是管理的核心，所以需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建设工程项目管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

        参考文献

        [1]中国建筑业协会，清华大学，中国建筑工程总公司合编．建筑工程技术[M].北京:中国建筑工业出版社，2005.

        [2]李建伟，徐伟．土木工程项目管理[M]．上海:同济大学出版社，2002．

        [3]王安德，杨春编著.工程施工组织与管理[M].武汉:中国地质大学出版社,2009. 来源: 《建筑中文网》.

原文网址：http://www.pipcn.com/research/201106/14956.htm