当下酒店市场深陷供给过剩、需求疲软与竞争内卷的三重困境，华住、锦江、首旅如家、亚朵四大行业巨头陆续披露的2025年Q3财报，不仅展现了各自的经营成色，更折射出行业转型期的多元生存路径。

URI基于四大集团财报核心数据，解析其战略布局与经营成效，探寻行业发展的破局方向。

01

华住集团

规模布局上稳增领跑

从财报数据来看，华住集团在国内酒店业的表现堪称稳健。在行业投资趋于谨慎、供给普遍过剩的大环境下，该集团 Q3 净增门店 564 家，大陆门店数量成功突破 1.25 万家，扩张速度令人瞩目。

华住的核心竞争力源于精准的市场定位与完善的品牌矩阵。正如其创始人季琦在华住大会上提及的供给侧改革思路，集团以汉庭、全季、桔子三大品牌为核心驱动力：汉庭迭代至 4.0 版本，主打高性价比，深度契合普通大众的出行需求；全季牢牢掌控中高端市场基本盘；桔子则精准捕捉追求个性化体验的年轻消费群体，三大品牌协同发力，构筑起稳固的品牌壁垒。

与此同时，华住展现出强大的运营实力：84.1% 的高入住率与 304 元的稳定平均房价，印证了其并非依赖低价抢占市场，而是通过精细化运营沉淀核心优势 —— 成熟的会员体系、标准化的门店服务等举措，共同推动了经营效益的稳步提升。此外，以轻资产加盟、管理合作为主的战略布局，有效规避了重资产运营带来的市场风险，为其规模扩张与利润增长提供了坚实保障。

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锦江集团

革新赛道，提质控本增盈利

锦江集团 Q3 财报呈现出 “营收下滑但利润大增” 的显著特征：季度收入约 37.15 亿元，同比下降 4.71%，但净利润达约 3.75 亿元，同比大幅增长 45.45%，实现了 “收入减而盈利增” 的逆势表现。

这一成果的背后，是锦江集团 “向内开刀” 的改革成效。作为长期以并购扩张为核心策略的行业巨头，锦江曾凭借快速扩张稳居门店数量行业第一，但也积累了组织架构臃肿、管理费用高企、加盟店质量参差不齐等突出问题，导致会员管理与服务标准统一难度较大，门店 “开得多、关得也多”。

近两年，锦江集团果断转变发展思路，摒弃盲目扩张的模式，聚焦内部优化：一方面优化组织架构，削减冗余成本；另一方面坚决清退低效门店，Q3 在新开 343 家门店的同时，果断关闭 131 家不盈利门店。这种 “敢关店、善止损” 的决策，相比部分仍执着于规模扩张的同行，更显清醒与务实。

作为中低端加盟市场的主力玩家，锦江当前的核心战略聚焦 “控成本、稳加盟”。对于众多规模庞大、历史包袱较重的酒店集团而言，锦江在行业盈利难度加大背景下的改革路径，极具借鉴意义 —— 懂得及时止损、聚焦核心效能，正是企业穿越行业周期的重要能力。

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首旅如家

稳扎稳打守基本，中规中矩

首旅如家 Q3 财报表现中规中矩，既无亮眼突破，也无明显短板。作为具有国企背景的酒店集团，其发展风格始终以稳扎稳打为核心，不激进、不冒险，但也因此缺乏创新活力。

从经营数据来看，首旅如家 Q3 新开 387 家门店，开店速度位居行业前列；平均房价稳定在 240 元，反映出其客源结构相对稳定，主要以商务客与大众出行群体为主，主打性价比优势。但同时，73.6% 的入住率与 2.8% 的 RevPAR（每间可售房收入）下滑，也暴露了其核心短板：中端市场竞争日趋激烈，面对华住、锦江等巨头的挤压，首旅如家缺乏差异化竞争优势，只能依赖门店扩张维持市场存在感，却难以实现盈利水平的同步提升。

品牌矩阵单一是其另一突出问题 —— 除核心品牌如家外，缺乏其他具有市场竞争力的拳头品牌，导致其在中高端市场难以实现有效突围。首旅如家的 “稳”，既是优势也是短板：国企背景赋予其更强的抗风险能力，使其在行业波动中不易倒下；但过度求稳也导致企业趋于保守，缺乏创新动力与试错勇气，难以挖掘新的增长引擎，长期来看可能逐渐被同行拉开差距。

对于首旅如家而言，未来需沉下心优化品牌矩阵，提升运营效率，着力打造差异化竞争优势 —— 仅靠 “稳” 字诀，难以支撑企业长远发展。

04

亚朵集团

住宿+零售双驱，蓝海突围辟新径

若用一个关键词形容亚朵集团 Q3 表现，“跨界破局” 最为贴切。该集团跳出传统酒店 “仅靠住宿盈利” 的单一模式，以 “住宿 + 零售” 的创新路径，实现了差异化发展，堪称行业 “不务正业” 的典范。

Q3 亚朵零售业务 GMV 达约 9.94 亿元，同比增长 75.5%，零售板块的强劲表现，使其盈利能力显著提升。与华住、锦江、首旅如家从经济型酒店起步、拼规模、拼低价的发展路径不同，亚朵自成立之初便定位于中高端精选酒店，以 “人文生活” 为核心标签，早年通过品牌联名、“酒店 + 书店”“酒店 + 咖啡” 等创新形态出圈，迅速吸引了一批注重品质、愿意为生活方式买单的核心客群。

受疫情与行业竞争影响，传统住宿业务利润空间逐渐收窄，亚朵果断转型 “住宿 + 零售” 模式：将酒店客房打造为生活方式体验场景，住客若对客房内的香氛、枕头等产品满意，可直接通过线上渠道下单购买，实现 “一晚住宿、两次消费” 的价值转化。

截至 Q3，亚朵在营门店仅 1948 家，远不及华住、锦江的规模体量，但凭借中高端定位与高粘性客群，叠加零售业务的协同赋能，构建起 “住宿引流、零售变现” 的商业闭环。亚朵的成功实践，避开了酒店行业的同质化竞争红海，开辟出多元变现的蓝海市场，为行业提供了全新的破局思路。

结

语

四大酒店巨头的 Q3 财报，勾勒出行业转型期的四种生存逻辑：华住凭 “精准布局 + 精细运营 + 轻资产模式” 实现规模与效益双优；锦江以 “提质控本 + 止损改革” 在营收下滑中逆势盈利；首旅如家靠 “稳扎稳打” 守住基本盘，但受制于创新不足与品牌单一；亚朵用 “住宿 + 零售” 跨界创新，开辟差异化增长路径。

当前酒店行业的困境本质是 “传统规模竞争” 向 “价值创新竞争” 转型的阵痛，而四大集团的实践已印证：行业红利不再源于单纯的门店扩张，而是聚焦于运营效能提升、成本控制优化、品牌矩阵完善与商业模式创新。未来，酒店企业若想在激烈竞争中突围，需摒弃 “规模至上” 的传统思维，要么像华住、锦江般深耕主业、优化内功，要么像亚朵般跨界融合、开辟新赛道；首旅如家这类企业则需在 “稳” 的基础上突破保守，以创新激活增长动能。

随着消费需求升级与行业供给侧改革深化，“优质服务 + 多元价值 + 精准定位” 将成为酒店行业的核心竞争力，那些能够顺应行业趋势、聚焦用户价值、持续迭代模式的企业，终将穿越行业周期，实现长远发展。

数据来源：公开数据 URI复核整理、URI Data Bank

撰文: URI研究中心

内容审核:韩晓

内容复核:木兮

运营编辑:树懒