《项目管理建设模式探索》

在当今复杂多变的商业环境下，项目管理建设模式的探索显得尤为关键。传统模式在应对多任务、跨部门协作及快速变化的需求时逐渐暴露出局限性。新的探索注重整合资源的高效性，采用敏捷管理理念，打破部门壁垒，促进团队成员的即时沟通与协作。同时，引入数字化工具，精准追踪项目进度、成本与质量，实现数据驱动的决策。在风险管理方面，不再是事后应对，而是前置性地识别与评估。从项目的启动到交付，这种探索致力于构建一个灵活、高效且具有强大应变能力的项目管理建设模式，以提升项目成功率并满足各方利益相关者的期望。

    随着中国改革开放步伐的加快，特别是加入WTO后，一批国外知名企业纷纷踏足中国，以独资或合资的方式兴建大型项目，以期在这个全球最大的市场上有所作为。伴随着这些大型项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。“项目管理模式（PM）”便是其中之一，该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”（Project Management Contractor），简称为PMC.选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。（参考《建筑中文网》）

    目前中国石化与BASF合作的扬巴项目、与BP合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已经采用了PM模式。此外中石化与EXXON合作的福建项目及石化系统外的许多大项目也都计划采用PM方式进行管理。

    一、PM的特点和分类

    PM通常用于国际性大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目：

    ——项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术。

    ——业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有政府的参与。

    ——业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。

    ——项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款。

    ——由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理；这些项目的投资额一般在5000万美元以上。

    总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PM进行项目管理。

    一般PMC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作（业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC的范畴），根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：

    （1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称EPC）工作。这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。

    （2）作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。

    （3）作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。

    二、PMC的工作内容

    根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20 - 25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70 - 90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段， PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：

    （1）项目建设方案的优化；

    （2）对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；

    （3）提供融资方案，并协助业主完成融资工作；

    （4）审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；

    （5）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；

    （6）提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单；

    （7）提出项目实施方案，完成项目投资估算；

    （8）编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。

    在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作：

    （1）编制并发布工程统一规定；

    （2）设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；

    （3）采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；

    （4）同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收；

    （5）向业主移交项目全部资料。

    在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

    三、PM模式的优势

    采用PM模式的项目，通过PMC对环节的科学管理，可大规模节约项目投资。

    1、通过项目设计优化以实现，项目寿命期成本最低

    PMC会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

    项目总的设计原则如下：

    ——项目应能够持续满足规定的运行指标要求，应使用成熟可靠的设计，技术、设备、布置应运用经过验证的设计，即在其他地方曾被成功尝试。

    ——全厂空间应该在适当考虑维修要求的前提下最小化，不应超出设计基础总布置图中分配的区域，项目现场要尽量保持现有绿化。

    ——设计应使项目寿命期成本（LCC）最低。

    ——在设计中应贯彻能够加强装置可靠性的原则，如选用耐用的设备和现场仪表等，重要设备应安装备用设备除非综合效益不合理，所有需要定期维修的设备都需要考虑便于维修并留有足够的空间。

    ——不同的设计专业应使用统一的设计标准和规范以方便将来的维修和备件准备等。

    ——原材料国产化，设备和材料必须满足价格、质量和交付时间的要求，如果满足上述要求则应优先考虑使用中国材料并尽可能使用当地的服务。

    ——装置单元的能力不应有设计裕量。工厂应能够自始至终按照设计能力运转。

    ——能源效率应尽可能高；这有助于降低燃料消耗、操作费用并减少气体排放。

    2、在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标

    首先需要把项目分解成若干个工作包，分包时应遵循如下原则：

    ——由地域来划分（布置较接近的装置放在一个包内）；

    ——减少及简化接口；

    ——每个包限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。

    主要考虑的合同形式为EPC、EP C、E PC三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。PMC会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。

    3、通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资

    多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商该项目这种商品（设备、材料）的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。

    多项目采购协议是PM项目采购策略中的一个重要部分。在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对EPC承包商限制过多，直接影响积极性。

    PMC还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括最优化的项目中内容，以及获得合理ECA（出口信贷）数量和全面符合计划的要求。

    4、PMC的现金管理及现金流量优化

    PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。而且，业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式，如果通过PMC的有效管理使投资节约，PMC将会得到节约部分的一定比例作为奖励。

    与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势：

    第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。

    业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200507/2078.htm