《基于供应链管理的房地产开发企业合伙模式研究》

在房地产开发领域，供应链管理下的合伙模式正成为新的探索方向。这种模式强调房地产开发企业与上下游企业构建紧密的合伙关系。从上游的原材料供应商到下游的销售、物业服务等企业，形成一体化的供应链联盟。

通过合伙模式，房地产企业能更好地整合资源。在项目前期，与设计、建筑材料供应商合作，确保质量与成本控制。施工过程中，与建筑企业深度协作提高效率。在销售和售后环节，与销售代理、物业企业合作提升客户满意度。它有助于风险共担，如应对原材料价格波动、市场需求变化等风险，还能提升整个房地产开发供应链的竞争力。

    1 引言

    随着经济全球化和知识经济时代的到来，世界呈现了明显的国际化和一体化的趋势，企业的经营管理模式亦随之发生了很大变化；与此同时，用户需求的个性化也导致不确定性显著增加。新的生存与发展环境呼唤现代企业开展供应链管理，集中优势资源，培育核心竞争力。房地产企业明显的地域性特征及房地产产品明显的个性化特征往往使我们忽视经济全球化和知识经济对其产生的影响，然而，中国加入 WTO 近两年来，房地产业竞争日益加剧，行业经营成本上升、利润逐步下降，在这样的环境下，将现代工业领域信息化管理的一些理念和手段如企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、知识管理（KM）等注入房地产中有助于整合行业资源，优化管理。尤其在当前，运用供应链管理来优化房地产价值链，并通过合适的合伙模式来维系，对于房地产开发企业降低其开发成本、提高项目品质、增强核心竞争力具有重要意义。（参考《建筑中文网》）

    2 研究背景——供应链管理的产生与发展

    供应链管理是伴随着传统制造业的发展而产生的。20 世纪 60 年代以前，企业所处的市场环境相对稳定，企业发展主要采取企业投资控股或兼并的“纵向一体化”模式，并且在当时的环境下取得了成功。然而，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的新环境下，纵向一体化逐渐显示出其弊端，企业大而全增加了企业的负担与风险，缺乏快速敏捷的响应使企业失去市场机会，“横向一体化”的管理模式开始盛行。全球制造链及由此产生的供应链管理就是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。例如，美国福特汽车公司在推出新车 Festiva 时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理（SCM，Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式。

    供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高了本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能从中受益。供应链管理系统通过对企业供应链的各个环节进行高度集成，实现电子化的物流、信息流和资金流，实现企业内部流程以及企业供应商的信息整合与一体化作业。企业和供应商、分销商、渠道商以及终端客户可以相互协作，信息共享，通过网络平台协调生产，从而达到整个供应链过程的灵活畅顺。这种高度整合并优化的供应链，不仅降低了生产成本，而且赋予了企业在变化莫测的市场中做出迅速反应的能力，提升企业供应链竞争能力，最终提高客户服务质量，强化企业的市场竞争力。

    3 房地产开发企业的供应链管理

    房地产项目的流程与一般工业产品的流程有着很大差别，房地产供应链的构建不同于制造业的供应链。一般工业产品的流程是链状的、单向的；而房地产产品的信息链与价值链很特殊，开发公司内部并没有物流的移动，信息与价值的传递都是内部与外部进行双向的交换，呈星状发散（收敛）的。

    房地产企业的土地决策、规划设计、施工管理、市场推广、物业管理几个方面的系统应该是一种并行系统，开发商从一开始就必须考虑从定位、概念、开发、销售到物业管理的项目全生命周期的所有因素，包括成本、品质、进度和用户需求。在这种并行工程环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上是协同进行的，各个阶段的信息必须相互可交流、可反馈。因此，供应链的构建受到各方的影响。基于房地产本身的发展特点和国内房地产业的独特发展模式，目前，我国房地产开发企业的供应链管理主要体现为基于其核心竞争力的供应链内部集成，如图 1 所示。

    在这种模式下，开发商作为房地产全程运作的资源整合者，通过其内部相关部门来获取外部供应链企业的资金流、物流与信息流，并在其企业内部形成对于“三流”的集成，通过内部集成，将原本难以构建的外部的供应链以另一种形式在开发企业内部形成。这种模式对于开发商的资源整合能力提出了很高的要求，开发商将以“集成制造商”的身份代表供应链中的若干企业来面对客户，因此有效地协同供应链中的企业保持共同的客户目标将在很大程度上避免重复劳动，并提高客户满意度，积极地与相关企业结成合作伙伴或者战略联盟是开发商实施其横向一体化的发展战略的有效途径。

    4 房地产开发企业的合伙模式

    房地产开发企业的战略合作伙伴主要包括供应商、设计商、承建商等。

    4.1 材料/设备供应商

    建筑材料及设备供应商是房地产开发企业在项目建设过程中的重要合作伙伴。一般来说，建安费用占房地产开发总成本的 30～50%，而建筑材料及设备采购费占建安费用的50～60%，即占整个项目开发总成本的 20～30%，这部分费用的有效控制对于项目整体开发成本的控制具有重要作用，而且建材、设备的供货周期对于项目的工期控制，品质及售后服务对于项目的质量控制也都有重要影响，通过合伙，开发商可以更好地控制项目成本、工期及质量。对于供应商，与开发商建立并维持合伙关系，可以获得稳定的产品需求，同时借助开发商项目的实物广告以及其它宣传途径，增加商业机会，扩大营销渠道。

    从产业科学的角度分析，房地产业与建材业应该是对接完整的天然的上下游产业关系，然而目前，我国建材业与房地产业两个产业链之间消耗着 26.8%的流通成本。建材产品从厂家到工地要经过批发商、零售商、设计单位、施工方、包工头、地产公司等六七个环节，减缓了两个产业之间的信息流通，并导致信息损失和失真。我国大部分开发商现有的采购模式都存在上述弊端，与供应商之间的中间环节过多，这样采购成本增加，采购周期延长，材料及设备质量也难以得到保障。

    近两年，在线集团采购已逐步成为广大开发商和供应商乐于接受的一种新兴的房地产采购模式，一方面集团采购可以扩大采购量形成规模采购以降低采购单价，进而降低原材料成本；另一方面在线采购能够扩大选择范围，减少采购流程，缩短采购周期。2000 年 10 月，万科集团推出 A-housing.com在线采购平台就是上述模式的一个典型代表，其采购模式从本质上来说就是一种基于网络平台的开发商与供应商合伙模式，如图 2 所示。

    2000 年，中房和建设部住宅产业促进中心也分别建设了专门的建材交易平台，以推动网上采购的发展。2002 年 11 月，国际建材物流与采购联盟成立，这是一个装饰建材联合采购营销网络，由建材生产商、销售商、房地产开发商和建材大市场共同组成。

    4.2 设计商

    设计商是房地产开发企业在项目建设中前期的重要合作伙伴。众所周知，项目开发总成本的 70%左右在设计阶段就已确定，设计阶段对于项目成本控制来说极为重要。通过与设计商合伙，开发商能够有效地联合设计商对于项目的设计开展全生命周期费用分析，按照价值分析的结果来选择或修正设计方案；此外，合伙关系的建立还能有效地减少双方的交易成本，保持相对稳定的设计质量，以及形成比较成熟的设计风格。对于设计商，寻求成熟、稳健的开发商作为合作伙伴有利于其设计效果的有效体现，通过参与项目全生命周期费用分析，设计商能更好地从经济角度来实施设计，提高其设计档次。

    目前，开发商与设计商之间的较为普遍的合作模式是开发商主导，与不同阶段和类别的设计商（包括规划设计商、施工图设计商、景观设计商、室内设计商等）协作，并进行资源整合，以保证项目设计的整体性与延续性。然而，这种模式对于开发商设计能力与沟通协调能力要求较高，否则容易造成大量设计信息的屏蔽与流失，影响设计的整体效果，甚至对项目造成重大损失。

    现阶段，开发商与设计商之间的合伙尚处于探索阶段，设计总承包的合作模式（见图 3）不失为一种较为合理的选择。在这种合伙模式中，开发商的合作对象由多个不同的设计商转变为一个设计总承包商，设计工作的内部协作由设计总承包商来进行，这样开发商可以从繁琐的设计协调工作中解脱出来，将资源与精力用于项目设计的价值分析等更为重要的方面，增强企业的核心竞争能力。

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/396.htm