管理越累，团队越废：90%经理都搞反了晋升逻辑
在许多团队中，存在着一个令人深思的现象：管理越累，团队越废。令人惊讶的是，竟有 90%的经理都搞反了晋升逻辑。原本，晋升应是给予那些具备卓越管理能力、能激发团队活力、让团队高效运作的人。然而，现实中却往往相反，那些擅长溜须拍马、事必躬亲却不善引导团队的人却得到了晋升。这样的晋升方式，导致管理工作愈发繁重，经理们陷入无尽的琐事中，无暇顾及团队的长远发展。而团队成员也因缺乏正确的引领，逐渐失去积极性和创造力，变得越来越废。这种错误的晋升逻辑，亟需得到纠正，以让团队重焕生机。
一、任务分配
我们在第一章第一节说过：人效的重点是任务的有效性。
而对于一线经理来说，多数时候他们并没有判断任务有效性的能力。
所以，他们重点就变成了对任务有效的执行，把事情做对，而不是去质疑事情对不对。
承接上级的任务，再分出去切实的监督执行，就是他们工作的第一要务。
任务分配是项目管理的核心，确保合适的人员处理合适的任务，不仅能提升团队效率，还能充分利用每个成员的能力。
管理是通过组员拿结果，如果任务分不出去，那只能说明这个经理向心力及任务管理能力不行。
在任务分配这件事上经理最常犯的错误有两个：自己干、杀熟。
（一）角色模糊
新晋管理者首先需要适应从一线员工到管理者的角色转变。这是他们面临的第一个挑战，也是其他问题的根源。
角色模糊的挑战主要体现在以下三个方面：角色混淆、模糊权责、与一线抢活干：
一、角色混淆：无法完成“身份切换”小王被提拔为项目经理后，依然专注于代码优化，导致资源空转，项目规划难以推进。
二、模糊权责：团队失序某次项目出现问题时，大家都认为不属于自己的职责范围，导致问题迟迟得不到解决，影响了项目的整体进度
抢一线活干：资源浪费小王作为新晋项目经理，遇到开发进度滞后时，亲自上手编写代码，而不是分配给开发团队。
通过这些具体的例子，可以看出新晋管理者在角色转变过程中，容易陷入角色混淆、模糊权责和与一线抢活干的误区。
这些问题不仅影响他们的管理效率，也阻碍了团队的整体发展。
这里最大问题不是自己下场干活，而是上级下放的任务没有得到监督，资源不被监督一定会导致浪费。
长此以往，下属摸鱼、负能量滋生，团队效率下降，最终上下级之间怨声载道，好好一个团队面临崩盘风险，岂不痛哉……
（二）杀熟
一定时间后，新晋经理会逐渐适应管理者的身份，开始分发任务，然后这里非常容易触发下一个常见管理错误：习惯用自己熟悉的人：
依赖老员工小刘总将重要任务交给熟悉的老员工，忽略其他成员；
逃避刺头小赵专业能力强，但性格倔强，经常质疑管理层决策。经理为减少管理麻烦，总将小赵安排在次要岗位；
新晋管理是最喜欢“杀熟”的群体：好用的员工就使劲用，用到死；不好用的员工就躲着用，尽量不用。
他们会极力避免与员工之间的冲突，特别是能力强的员工，这虽然是一种自我保护，其实也是一种全局资源的浪费。
一线管理者需要意识到：用得了就用，用不了就要淘汰，不能让团队中出现明显闲置的资源，也不能总是用熟悉的员工，这会导致团队有人忙死，有人闲死。
作为一线管理者，保证项目按时按量的进行是其一，用较低的成本去完成这一切是其二，如果团队员工的实际利用率不足80%，那肯定是有问题的。
至于刺头员工，虽然性格上可能具有挑战性，但他们通常具备较强的能力和创新思维。管理得当，可以将其转化为团队的宝贵资源，以下是我实操的一些建议：
深入沟通，真诚而深入的沟通彼此需求，至少在需求层面达成一致；
给予难题，授权独立或者难度较高的任务给他们实施，如果做得好就给奖励，做得不好就给指导；
设定界限，在尊重刺头员工个性的同时，设定明确的行为界限，确保他们的行为不影响团队的和谐与效率。
劝退，确实用不了就劝退或者给其他有能力的管理者；
总结下来就一句话：永远不要求着刺头员工干活，永远不要让这种员工超脱于规则之上，给一个清晰的考核规则，你做得好，我就支持你；你做得不好，那就不要跳；确实用不了就劝退。
具体刺头员工的处理是一门艺术，我们后面会单开章节探讨。
（三）小结
管理者一定要清晰认识到，经理在公司治理框架里面的核心是任务管理与点状问题处理，这就要求他们一定要将任务分出去，而不是让组员空转！
任务合理分配是资源有效利用的前提，而在任务执行过程中的有效评价则是能否把事情做对的关键。
二、监督评价
在治理框架中，一线经理另一个核心工作是：评价员工，包括任务执行情况及分发奖惩资源，其中任务执行这块有两个点：
需要持续跟进任务进展；
在需要时提供实时反馈，帮助团队纠偏，确保任务按计划进行；
任务监督与反馈：定期监督员工的工作进展，及时提供反馈与指导，确保任务按时完成。
在评价员工这里，一线经理最容易犯的一个错误是：缺乏信任。
逻辑上一线经理是小组综合实力最强的，他很容易看不上一线员工的工作。
他们可能吹毛求疵，可能过度干预，也可能完全推翻，就是不给正确的指导。
对员工缺乏信任，经理常见的问题：
细节控小林对团队成员的能力信心不足。每次任务完成后，他都亲自检查细节并反复修改。
过度干预小刘担任客服主管后，安装了监控软件实时查看员工状态。
频繁汇报小陈成为研发经理后，每天频繁查看团队成员的工作进度，要求他们每小时汇报一次。
通过这些具体的例子，虽然新晋管理角色转变了，但却变成了曾经自己最讨厌的Leader。
水至清则无鱼，作为管理者一定要认识并且理解：一线员工在不影响项目交付的情况下，偶尔摸鱼，是可以被接受的。
千万不要拿着一线管理的工资，却扮演着丑恶资本家的嘴脸。
在这里我见过很多Bad Case，其中最出名的就是：员工花了3天时间辛辛苦苦做了一个方案，管理者直接全盘否定，并且扬言：如果我有半个小时，早就自己做出来了！
这是非常伤人且没意义的批评，一线管理者一定要谨记：尊重员工的工作，如果有所不足，提出中肯的建议，让他去修改，而不是全盘否定。
尤其不要以绝对恶意去揣测所有人的工作行为，那只会让自己变成一个压力怪，不会有员工愿意为你服务。
三、风险应对
团队内部冲突和突发问题是无法避免的。一线经理需要具备处理这些问题的能力，以防止其影响团队协作和项目进度：
处理团队冲突：冷静、迅速地处理内部冲突，确保团队合作不受影响；
风险控制：在项目执行中及时识别和处理风险，确保项目顺利进行；
以下是一线经理在处理风险问题常见的错误：
回避冲突面对团队成员之间的意见分歧，项目经理选择回避，认为这些问题会自行解决。
偏袒经理在处理冲突时明显偏袒其中一方，导致另一方成员感到不公平，团队内部的信任感受到破坏，矛盾进一步加深。
激化经理在处理团队冲突时情绪失控，与冲突双方发生了激烈的争执，冲突不仅没有解决，反而引发了更多的矛盾。
在团队运转过程中有三件事一定要注意：
一定会爆发冲突或矛盾；
冲突双方很难自我化解矛盾；
坐视矛盾持续，会导致信息通道截断，且团队出现站队情况；
很多新晋管理者，非常担心冲突发生，也不善于处理这一切，其实真实处理起来并不难，这里的建议是：建立机制，摊开了说，客观评价：
回顾，回顾复盘整个事件；
过程叙述，让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。
自我剖析，自己阐述冲突发生的原因，描述到底是谁的问题。
众人设问，通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。
得出结论，得出这次事件结论，以安抚为主；
根源探讨，探讨会发生冲突的根本原因，从本质思考问题，结构影响行为，寻找结构是什么，看看有无彻底解决的办法；
考虑成本，考虑成本，决策是否解决，决策何时由谁实施解决；
风险爆发很正常，从公司处理框架来看，处理风险也是经理最大的意义。
关于项目风险，参考第一节应变力模型即可。
四、沟通协调
沟通协调对于一线经理至关重要，他需要在团队成员、其他部门和上级之间保持畅通的沟通，以确保目标一致，任务执行顺利：
内外部沟通协调：确保与团队成员和其他部门的沟通畅通，保证项目进度和协作顺利。
信息反馈与汇报：定期向上级反馈团队情况，确保项目的关键问题能够及时上报并处理。
很多经理是没有传递信息意识的，另一方面，他们沟通技巧不行，偶尔传递出去的信息也是错的...
团队会因为信息闭塞而产生很多负面后果：
沟通不畅：小张未及时与团队沟通项目调整，导致团队按旧方案执行，项目进度滞后。
态度生硬：小陈对团队请求态度冷漠，团队沟通减少，问题和误解频发。
忽视倾听：小赵频繁打断团队发言，忽视建议，导致项目进展缓慢。
一线经理很可能由于意识不足而缺少沟通；也可能由于技巧不足而做无效沟通，还可能因为傲慢而做错误沟通。
管理者需要认识到，有效沟通不仅是信息的传递，更是理解和共鸣的过程。学会倾听，保持同理心，并及时、清晰地传递信息，才能真正实现高效的团队管理。
信息通畅是一个高效率团队的重要特质，也是管理机制乃至团队文化的塑造，信息闭塞，信息渠道单一，偏听偏信，是团队气氛压抑的根因，不可不慎。
关于如何构建高效的信息通道，后续会有专门章节，这里先略过。
五、激励团队
激励对于保持团队动力至关重要，特别是通过合理的奖励和职业规划，能帮助团队成员看到自己的发展前景，从而提升工作积极性。
从公司治理框架来说，有效评价也是一线经理核心职责，他们要肩负对员工的评价，帮助公司把资源分配到正确的人手上：
分配奖励：根据团队表现合理分配资源，如奖金和培训机会，激励团队成员保持高效工作。
职业规划与画饼：为员工制定切实的短期和中期职业规划；在资源有限时，通过适当画饼保持团队士气。
有效激励和画大饼能够提升团队士气，是管理者向心力的核心，但是很多经理在这里往往不得其法：
乱画大饼：小刘为了激励团队，经常许诺各种可能的奖励。但这些承诺短期内难以兑现，团队成员逐渐对这些“空头支票”感到失望；
不画大饼：小陈认为与其给团队描绘未来，不如专注于当前的工作。但由于缺乏对未来发展的展望，团队感觉工作没有激情，导致工作积极性不高。
大锅饭：小张认为应该公平，于是在团队吃大锅饭，最后优秀员工觉得不公平、一般员工觉得不干活也有奖励，索性大家都开始摸鱼。
画大饼，也就是提前承诺奖励，是非常有效的团队兴奋剂，用好了在短时间团队战斗力会溢出；但毕竟是兴奋剂，如果难以兑现，其造成的反噬也是不可小觑的。
对于管理者来说，不能不画大饼，也不能乱画大饼，这里面的核心考虑是切实可利用资源。
有个很尴尬的事实，对于一线管理者来说，能够拥有的“奖励资源”是十分有限的。
其实，就算对于更上一级管理者，“管理资源”也是十分有限的！资源，总是稀缺的……
在这种情况下，吃大锅饭是十分可耻的管理行为。合理利用奖励资源的重要性，不下于信息通畅机制的建立，不可不慎，不可不慎！
不要去讨好员工
这里有个一线Leader重要心法需要谨记：不要去讨好员工，不要想要赢得所有人的喜爱，那很傻！
首先，大家就是普通的工作关系，人家真没必要喜爱你；
其次，工作关系再好也存在软性竞争的部分，资源是有限的，自然只能满足少数人；
最后，要接受有些人就是会无缘无故的讨厌你！
我之前空降到一个团队，初期还在熟悉情况，连到底负责哪个板块都不清楚。
但团队里面有个一线骨干员工就是十分讨厌我，一个月后就申请转岗了，直接给大Leader说是因为我来了，最后搞得我莫名其妙的...
如果是最初几年，我可能又会反思自己哪里没做好了，但当时就只给了一个反馈：可能他不喜欢我的性格吧。
最后，经过调查，那个一线骨干，之前在团队中各种被开绿灯，就是一个被惯坏了的存在。
所以，不要去讨好员工，要谨记：工作关系不需要建立在喜爱之上，而是应当基于专业性和相互尊重。
在做奖励设计的时候，尤其如此！
需要注意：在做奖励规则设置的时候，一定要考虑苦劳的部分，额外的加班、额外的努力，是需要买单的。
总之，在处理奖励问题的时候，一线管理者要有一套自己的规则，要学会拉开差距，要学会安抚员工，只要是统一透明的规则下的资源倾斜，多数人虽然不会理解，但他们会接受的。
以下是我常用的一套激励模型，可参考。
P.I.V.O.T.人才激励法：精英驱动
P.I.V.O.T. 通过对员工的绩效和潜力进行严格分类，集中资源在高绩效、高潜力员工上，优化整体团队效能，增强员工忠诚度。
一、绩效评估
基于绩效和潜力对员工进行分类：
设定明确的KPI。
使用九宫格模型对员工进行分类（如前20%为高绩效）。
这里要注意确保奖励分配有清晰的成果依据，否则很容易引发不公平感。
二、激励匹配
向第一梯队（明星员工）和第二梯队（骨干员工）倾斜奖励资源：
第一梯队：40%-50%的资源，提供奖金、股票期权、晋升机会等。
第二梯队：30%-35%的资源，提供加薪、重要项目机会等。
让核心人才得到强力激励，要记住：所谓核心人才是在关键时刻会支持你的人！
三、忠诚度提升
通过长期激励和情感连接增强员工忠诚度：
提供长期奖励，如股票期权、晋升路径。
定期与核心员工一对一沟通，公开表扬他们的贡献。
对核心员工有忠诚度要求，要降低高价值人才流失的风险。甚至要逐渐引导他们成为英雄。
四、资源优化
优先分配资源给高绩效、高潜力的员工：动态调整资源分配，确保80%以上的资源用于顶尖人才。
要最大化资源利用，如果资源比较少，那么全部给第一梯队得了。
五、精准化激励
根据员工类型和业务场景匹配合适的激励方式：分析业务场景，灵活选择奖金、培训、股票等激励手段。
重点是不重复奖励，比如做了奖金奖励，那么升职、加薪可以给其他人。
六、结语
一线经理的能力模型与实际工作紧密相连，责任感、向心力、任务管理、应变能力、沟通能力直接决定你每天的管理效果。
而这些能力都对应着实际工作中的重点工作：任务分配、进度监督、问题解决和团队激励。
作为一个经理，要切实观察自己每天的重点工作投入，是不是用对了地方，如果主要精力不在这五件事上，那么你一定会导致很多无效任务。
通过前两节课程的学习，我们首先对经理的能力模型做了定义，知道如何去评价一个基层管理；
其次，为了防止经理放飞自我，我们用了经理最重要的五件事对其进行约束，要求他们80%的精力必须放在这些事情上，并且详细描述了在每件事背后常犯的错误。
如何成为一个优秀经理的指导框架，尽在此图：
经理是管理路上的第一站，除了日常的基本风险处理，经理们还是会遇到一些棘手的情况，我们会接下来会去探讨一些复杂问题的解决策略，并尽量形成方法论或者决策模型，为大家接下来的路打好基础。
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