在当今的商业领域，一个有趣的现象逐渐显现，那就是大部分开发商都低估了供应链整合的能力。他们往往只专注于项目的规划与建设，而忽视了供应链这一关键环节。事实上，供应链整合能为项目带来诸多优势，如降低成本、提高效率、确保质量稳定等。然而，许多开发商未能充分认识到其重要性，依旧按照传统模式行事，导致在项目推进过程中遭遇诸多供应链方面的问题，如原材料供应不及时、物流配送不畅等，严重影响了项目的进度和质量。这也提醒着开发商们，应重新审视供应链整合的价值，提升自身在这方面的能力。

本文来自微信公众号：真叫卢俊 （ID：zhenjiaolujun0426），作者：真叫卢俊团队

站在2025年的关口，真真切切感觉当下需要引起所有从业者注意和重视的

其实在供应链上

一个隐匿的角色，却在此刻显得无比重要

以前供应链在地产扮演着什么角色

因为在过去行业高速增长期的粗放模式下，本质上对于以往大部分从业者而言，与其把自己的精力花在供应链管控上

远没有为公司多拿一块地早开一次盘更重要

供应链更像是成本优化的手段

这就有点类似于电影《甲方乙方》里的定位，这种天然写在名字上的对立，似乎就是在表达一种食物链上的前后优势地位

但是

最近这种关系却有了一些微妙的转变

也是来自我们去到大量项目的洞察以及行业大佬高管的深访，看到越来越多甲方都在跑到建材市场选品打样再让供应商负责采购和落地

甚至更多的是老板带队亲自下场

同样还有麓湖

各位有听说马上万华可能要来上海拿地了么

这些年多少地产同行都想要模仿麓湖超越麓湖，但麓湖一个底气正是源于它的供应商都不是入库单位而是作品驱动

所以当下地产供应链到底在发生着怎样意想不到的改变

甲方又是在以何种方式和供应商们打好配合

这是今天这篇文章的目的

以下内容全部来自真实经历所见，如果你也正在操盘项目，我想应该会很有启发

01

想弄清楚前因后果，不如先试着还原一下以前开发商是怎么整合供应链的

说起来有意思的是

大概在2015年前房子还不愁卖的时候，那时地产几乎是没什么供应链系统的，后来伴随房企开发项目数量不断增多而背后涉及的供应商

上游钢材、水泥的建材、设备厂商、设计院，中游的施工单位、监理公司，以及下游终端的销售代理、家居软装...

仅一个项目供应商就能分出上百个细分行业

于是聪明的开发商们想了一个办法：

总包

也就是以“以包代管”的方式将所有上下游企业交由一个大总包管理，其他所有供应商合同直接和总包签署订单即可

甚至采购靠Excel表格就能完成

这也导致诸如材料选品是否合适、包括施工管理过程，开发商是有一定程度缺席的

这也是为什么我会被保利震惊，来自广州面粉厂项目的这个操作：

供应链穿透模式

什么意思

首先我们看到材料选品上，保利摒弃以往明确合作单位然后给内容清单让合作方负责采购和施工的模式，而是保利发展直接自己来到源头端选品选材

直到选择到合适的品类然后让供应商负责采购和落地

这件事偏执到什么程度

为此保利在场地之外打造了一个几千方的样板广场

保利实体打造的项目立柱

就像上面这张图看到的一样，小到一块瓷砖的拼缝，大到几乎一半的泳池构造、巨大的结构立柱都做了完整的打样

在项目建设之前都已经被预建造了一遍

这样做带来三个好处

第一方便现场检验，如果有任何材质和结构不合适现场就能立马调整，第二也能倒逼供应商之间竞争上岗

这也是为什么图中会有两根立柱，就是为了多方打样比选

第三，还有一个隐藏款作用

就是假如当初和供应商只签约了项目示范区的工作，那么轮到大区更换下一家供应商时便可直接以现场这个打样标准进行招标，以此确保前后建设的一致性

除此之外，产品研发逻辑也和主流新产品线制定有很大不同

这次保利直接邀请C端供应商共创

1、地板、踢脚线、橱柜收纳等都可以作为独立模块研发

2、会深入瑞族工厂考察，结合研发团队介入给到针对电器型号的专业适配意见

3、再比如常规厨房台面做到600mm，但是根据C端研发建议，项目会调整为640mm的非标尺寸再进行深化

除常规的建筑、景观、精装邀请大师亲自共创外，甚至包括声学、结构、灯光、地库设计这样专项第三方顾问的介入

为的就是真正以做私宅的装修标准做产品

这是以往地产很少见到的场景，但在当下越来越多发生

甚至，我们还看到了不少乙方主导设计的痕迹

是在武汉华润置地的一个项目

在展示空间的卧室墙壁中出现了一个凹槽，甚至装了一个顶部灯，这件事除了加大施工难度不会对户型使用产生任何影响

但在乙方主导下，这套新中式风格的房子，最终在卧室里交付了一个可以摆放装饰品的壁龛

也是因为设计师告诉开发商这样做更好看，可以跟别的项目有所不同

所以你会发现

在保利、华润的视野里，供应链并非是单一项目材质的提供商

更多是研发的产品“合伙人”

不仅做到精细化管控，也更愿意倾听供应商的意见，本质上整个创作过程来自甲乙双方联合发力

02、但是，随之而来也迎来了新问题

就是当双方都必须全力以赴，此时却开始暴露出一个巨大的能力短板，似乎供应链里没有那么多“乙方”了

来自跟北谷地产老板的一次深访，是在一次团队材料选品过程中

老板发现自己想要的集采单位不在已有入库企业内

要知道在房企内部是存在一张供应商名单，这就像是供应链的敲门砖，只有被认定合格的供应商才能入库

但现实往往是

很多企业合作单位常年就那几家，这导致一定的同质化以及稀缺材质的匮乏，好比芝麻灰芝麻黑石材很多，但各种珍贵奢石却难得一见

过往开发商体系内供应商入库名单

于是对于北谷地产，当下这个品牌正以迅雷之势在南京占据行业身位，也因为品牌的新锐，非常大胆的选择拒绝企业入库

而是直接向供应商反向提资

尤其一些非常细碎的点

比如面板插座不是统一五孔而是需要匹配不同房间功能，较多使用大功率电器的厨房是三孔插座，而类似卧室则会增加USB和tpy-c接口，可以方便夜晚手机充电

再好比户内厨电全部使用零售款，产品保质期也要从两年延长至三年，然后再要求供应商完善售后服务体系

这件事难就难在定制化

你可以想象供应商就像一个大型材料加工厂

所有制作环节都像既定写好的程序布满整条流水线，这也就决定了任何细小调整可能都是整个工作流水线的颠覆

因为定制化一定比输出成品方案更难更精细

而在北谷地产内部，这是我见过有史以来堆料最满的一个办公室

整个公司的会议室、狭窄的走廊，哪怕总经理办公室都是如此

包括你去看负责项目落实的施工团队，也必须要求近两年服务过金基绿城这样的品质房企

用集团总经理的原话就是：该省省该花花

本质上传达出一个态度

是不是入库单位不重要，重要的是可以做到更高更好的质量，从而真正意义上让最终交付的呈现可以远超客户预期

如今来看简单六个字背后其实大有奥义

当然

麓湖也是这样认为的

很多时候讨论麓湖讨论万华这家房企，很容易看到这两年麓湖单盘销售310亿元+，看到它拿出一个能够穿越周期的作品

我们除了表达羡慕之外，能够创造这样的建筑并且持续十几年没有妥协，这家企业有着一个好习惯：

并非完全依赖入库，整体逻辑是作品驱动

群智涌现的背后

整个麓湖汇集全球70余家设计单位150位设计大师，是真的把供应链放在自己战略层面执行

各位知道么

在万华是会专门召开供应商大会的

早在2023年，万华就邀请来自全国各地的160余家供应商代表，并在会议上表示正因为秉承对产品和服务的持续坚守

与全国供应商伙伴结成坚定不移的生态战略同盟阵线，也才让万华的产品得以穿越一次又一次周期

之所以万华能够创造出整个行业最复杂的立面体系

全国大部分建筑都是规整的，但麓湖却百分百的追求异形

这件事能够彻底贯彻除了想法的稀缺

这背后无法复制的还有上下游所有供应链以及整个营造体系的支持

这也是为什么我们看到万华很多供应单位并非常规意义上所谓的超级大牌

比如在2023年颁布的协作创新奖中，被我细心注意到了成都飞逸雕塑壁画艺术有限公司、四川南方开创实业有限公司...

都是在各自领域把自己的专长发挥到极致

03、所以在我看来整合供应链，背后归根到底是一种能力开发商本质上就是一个整合商

好的产品需要有好的供应链伙伴以及对应的材质的整合，这对于后期项目整体的成本掌控和概念的落地有着非常重要的意义

也确实需要一定的时间的累积

所以接下来毫无疑问是对甲方更大的考验

因为

优质供应商是有资格反向筛选甲方的

这要求开发商需要有意识的培养组织内部拥有异常强大的整合能力，并且能够签下足够优秀足够多的供应商

目前我眼里践行最好的，是中海

不久前我们深度访谈了中海的好房子战略，一个地产界的智能终端LIVING OS系统横空出世，也亲眼目睹了系统之所以能够做到全屋所有设备实现线上自检

研发团队告诉我们最难的不是系统搭建

类似六恒科技系统之前金茂也都做过，因为设备涉及维度之多使用范围之广，最难的其实是能否让供应商心甘情愿为你敞开数字接口

尤其是对于嘉格纳、美诺这样的世界顶尖品牌

再来看中海最后的成绩

目前整个LIVING OS签约整个上下游单位超70+

覆盖三大维度，尤以人居品质除了嘉格纳、美诺等世界顶尖品牌之外，还包括方太、老板、大金空调、科勒、欧派、博洛泥、门博士、正泰，以及设计端口的CCD、SWA、gad...

这样的规模和能级应该是房地产行业未曾出现的场景

另外系统也不是一成不变

后续业主购买的智能家电只要通过认证也能直接加入系统，真正的可持续生长

但这也还不是最精妙的地方

区别于传统供应商向甲方提供服务的单箭头模式，在中海针对年轻客户提出的柔性定制方案里，我又看见了一个新模式：智选体系

这种模式就有点类似小红书或东方甄选

就是开发商可以直接推荐给客户优质供应商，持续为供应商创造新订单

反之供应商给到开发商基本是产品低价

这就保证中海作为中间平台成为流量端口，用户可以拿到性价比的商品与便利，另外供应商也能赚到利润

类似模式我也在万科看到

去过中兴傲舍的朋友应该知道，因为项目汇聚一堂大多来自留学背景都是追求先锋生活的上海新贵

在万科有了一种特殊的供应商：社群公司

对于这类公司而言，核心来自主理人资源能否快速匹配

什么是主理人，主理人的根本还是对空间能够植入更多可持续内容

打破传统开发商全权招商运营，而是鼓励业主自发组织发展社群活动主理人，项目有一个口号

是以“兴趣”将人们连接在一起，每个人都可以成为“兴趣发起人”

让空间运营起来才是让空间增值的唯一方式，让概念不打折的落地也是回馈用户信心的重要手段

这也是社群公司未来被需要的地方

所以中海的智选体系也好，万科的主理人模式也好，什么是供应商整合的最高阶

本质上是一次彻头彻尾来自客户、开发商、供应链的三方共赢

04、所以这也是为什么我会说如何整合供应链始终是一个需要被严肃对待的命题地产本就是一个立体、多元且复杂的生态系统所有环节都要做到环环相扣

而时至2025年，当行业经历周期性结构变化，今年大量房企开始非常密集的调整自己顶层管理并且优化内部组织架构

但与此同时

反观与地产深度绑定的供应链

在曾经行业很长一段时间的虚假繁荣之下，导致很多供应商处于散场边缘，于是劣币驱逐良币，类似供应商被恒大拖欠的5.6亿的情况依然悬而未决

如今房地产最虚弱的其实是供应商

而接下来我们说当甲方生态链率先完成重塑

不出意外，未来地产的竞争，将会围绕着谁能整合供应链创造更大价值而展开

这并非是喊口号

我们已经看过当下太多的开发商都在为此展开行动，保利、中海、万华、北谷都是如此

无论是材质的管控，施工的监理，包括后期营销，都需要优秀的供应商弥补某些开发过程中的功能缺失，相互支持相互弥补然后合作共赢

所以行业很难，但每一个供应商都值得被善待

最后

跟各位分享一个细节

是我在查看万华2023年供应商大会时偶然发现，万华为了吸引全国各地供应商，给自己企业制定一系列的举措

1、从企业文化、招标管理制度，企业廉政建设等方面入手，废除不合理低价中标；

2、禁止内部人员腐败行为，反对合作伙伴采取不正当手段达成合作；

3、项目痛难点双方以共创共享方式解决，可给予奖励；

4、将农民工工资问题纳入供应商管理体系，坚决打击恶意讨薪事件发生（来自：麓湖生态城公众号）

不知道各位看完有什么感受

还记得曾经我还在甲方的时候，供应链是一个非常小众的词