本文来自微信公众号：商业评论 （ID：shangyepinglun），作者：贾贺辉

“从硬折扣看京东、阿里、美团的战略转型。”

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图源自电视剧《私藏浪漫》

进入9月，阿里、美团和京东的「硬折扣」商超争夺战进入加速模式。

8月29日，美团旗下聚焦硬折扣赛道的“快乐猴”超市首店在杭州开业；就在当天，盒马旗下的社区商业“盒马NB”正式更名为“超盒算NB”，并在江浙沪10城集体亮相，一口气开出17家新店。

京东在硬折扣商超布局方面也毫不逊色，继8月16日在河北涿州市开启首店后，8月30日在江苏宿迁再下一城，4家新店同步开门迎客。

阿里、京东、美团三家平台瞄准「硬折扣」蛋糕的背后，既是消费需求转型的内在要求，也是中国零售业态结构行业变革的必然趋势。

在需求端，特殊三年后我国消费市场呈现出两极分化的K型曲线特征，越来越多消费者攥紧手中的钱包，审视每一分钱的价值，质价比成为选择产品的重要标准。

在供给端，增量在哪里，战场就在哪里。数据显示，2024年中国硬折扣市场规模已突破2000亿元，但渗透率仅为8%，远低于德国的42%与日本的31%。陷入增长焦虑的巨头们，亟需硬折扣市场这一巨大的增量。

或者说，本次折扣超市业态的集体爆发，不只是一次简单的商业模式上比拼，而是一次我国商超体系“人货场”的全维度价值重塑。

近两年，“折扣超市”商超在国内遍地开花。

折扣超市大体可以分为两种「硬折扣」和「软折扣」，硬折扣即通过重构供应链、精简中间环节、优化运营效率，实现极致低价。与此相对应的则是软折扣——通常以低价营销为卖点而非竞争力，如销售临期产品，其发展依赖于上游尾货的剩余量。

阿里、美团和京东卷入的便是硬折扣赛道。

具体来看，阿里是三巨头中入局硬折扣赛道最久的一个。

8月29日，盒马旗下平价社区超市盒马NB正式更名为“超盒算NB”(Neighbor Business)，品牌标语也从此前的“天天低价，件件爆款”更换为“真实惠，够放心”，同时，17家新店在苏浙沪10个城市集体开业，强势进入宁波等新市场。这也意味着其已经进入到加速扩张的阶段。

超盒算NB延续了平价社区超市的定位，主打“极致性价比”。极致性价比，意味着极简商业模式，故而超盒算NB将“省”字运用到极致。

在选址，超盒算NB采取小店经营模式，门店端从员工作业方式到装修风格，也遵循极简，能省则省；在选品上，遵循“宽类窄品”的逻辑，平均1500个SKU，同一类型的商品丰富性上非常克制，聚焦高频刚需商品，契合家庭日常消费需求。

在产业链上，采取“产地直采+自有品牌”模式，轻量化包装，从源头优化供应链降低成本。

与超盒算NB同一天面世的，是美团自营超市“快乐猴”全国首店于杭州正式开业。

美团此前上线的快乐猴小程序，就打出了“好货不贵，省钱不累”的口号。

美团快乐猴模式与超盒算NB类似，以社区运营为基础，门店面积大约在700平方米左右，SKU在1600左右。从地理位置上看，其将杭州作为首店落地城市，是因为杭州的供应链和物流基础设施相对完善，能为超市提供生鲜和标品的高效支持，同时“快乐猴”在此已成功运营，直接对标验证商业模式。

目前，美团给快乐猴初步定下的门店数量目标是1000家。

当阿里和美团如火如荼开店时，京东迎来大动作，在江苏宿迁一口气开了4家硬折扣超市。京东集团创始人刘强东亲临开业助阵。

区别于阿里和美团的社区商业模式，京东硬折扣超市规模更大，采取了“大店型、多SKU”的运营策略，单店面积均超5000平方米，商品超过5000只SKU，实现家庭日常的一站式采购需求。目的是通过大包装、低成本的白牌商品锁定价格敏感型客户，

总体来看，三者最大的共同点是扑面而来「价格冲击力」。比如9元12瓶的矿泉水，8.9元500克的苏打饼干，4.5元5L的饮用水……成为吸引大爷大妈、小年轻、家庭主妇的共同法宝。

但相较而言，阿里更具有先发优势，在供应链体系及自有品牌上更具优势；而京东和美团，都拥有做硬折扣零售店的条件——都拥有高月活的APP和高黏性用户以及拥有完善的物流配送体系和丰富的供应链资源，但由于缺乏经验，还有一段路要走。

硬折扣超市通常以低毛利、高周转、极致运营效率来实现极致性价比，其成功往往倚仗供应链优化与自有品牌两大支柱。

目前来看，阿里系、美团系、京东系各自路径和优势都截然不同。

先来看阿里旗下的超盒算NB。超盒算NB前身是盒马邻里，其历史最早可以追溯到2021年，侯毅在内部信中宣布成立NB（Neighbor Business）事业部，并推出“盒马邻里”业态。

历经多次迭代，2023年初，盒马NB在上海试点硬折扣模式，并验证了盈利可行性。2024年，盒马CEO严筱磊提出“盒马鲜生和盒马NB”双轮驱动战略，明确了其发展定位。

根据战略规划，盒马鲜生提供全品类商品，覆盖中高消费群体，盒马NB则侧重“硬折扣”与社区触达，覆盖价格敏感型消费者。如今超盒算NB的命名升级，与盒马鲜生区分度更加明显，也意味着超盒算NB商业模式趋于成熟，进入独立发展快车道。

盒马NB优势之一在于自有品牌占比。据盒马相关工作人员透露，当前，“超盒算NB”自有品牌商品销售占比已经达到60%，且每季度商品汰换率在15%-20%，保证商品的新鲜度和吸引力。

作为对照组，有着“硬折扣鼻祖”之称的德国连锁超市ALDI奥乐齐，其自有品牌比例高达90%。这意味着，超盒算NB通过自有品牌实现更低价格的策略也初见成效。

此前阿里巴巴集团2025财年年报也在验证其商业模式可行性，盒马2024年4月—2025年3月的2025财年GMV（商品交易总额）超750亿元，首次实现全年经调整EBITA盈利，其中鲜生与NB业态贡献超八成收入。

同时，超盒算NB在江浙沪地区形成了一定的区域壁垒。更关键的是，随着“超盒算NB”顺势接入淘宝闪购，在阿里生态资源加持下，其线下+线上协同开始凸显。

反观美团快乐猴和京东略显“青涩”。

快乐猴同样是爆品路线，依托美团数年间搭建起来的即时配送体系，主打“动态定价+近场配送”，提供“线下提货/快速配送到家”服务，在履约效率和服务响应上具备天然优势。

但其短板在于线下运营复杂度高，需要在采购、仓储、库存管理、品控等环节进行大量的投入和精细化管理；且自有品牌建设尚处早期——这需要深厚的供应链整合与商品开发能力，并非一日之功。

在超盒算NB已验证的商业模型中，通过“宽类窄品”，缩小SKU实现规模化是一条可行之路，但对于美团而言，在定位趋同情况下，如何建议自己的差异化优势是必须要面对的考题。

京东核心竞争力是核心竞争力在于其产业链优势，即发挥多年所积累的自营采销、物流仓配、供应商资源等优势，以规模优势压低进价，以高效率控制损耗，从而在保证低价的同时兼顾商品丰富度。

但高质低价本质上是用极致的供应链效率换取极致性价比，实现“扩大规模-低进货价-低售价”，其中规模是撬动供应链的关键。而京东多SKU策略，对供应链提出了更高要求，其能否在高性价比与盈利之间找到可持续平衡，仍需市场验证。

三家对比下来，各有优劣：盒马强在成功经验和阿里生态，美团强在配送网络、京东则强在供应链。拥有500多家门店的盒马NB门店，在经历了三年慢慢探索才找对路子，美团和京东还有很长的路要走。

审视巨头们的“硬折扣”商超竞争，不能只停留在门店布局、SKU广度等层面，更应看到其背后的战略深意。

复盘今年阿里、美团和京东的动作，不难发现，无论是堪称“残暴”的外卖大战，还是如今的硬折扣商超大战，阿里美团和京东三巨头争夺的焦点始终是即时零售或本地生活闭环。

换而言之，巨头们想借助即时零售这把“钥匙”，构建一个“30分钟什么都能满足”的超级消费APP。

这背后的底层逻辑是：在移动互联网流量见顶的时代，寻找新增量市场固然重要，更重要的是激活存量用户的活跃度。

留住用户的关键一步，就是反复“刷存在”——争夺用户时长，并为用户提供“包办一切”——养成消费心智同时形成购物习惯。

从这个角度来审视，外卖大战本质是入口争夺，通过大量补贴，抢占消费者注意力和使用时长；硬折扣商超之战，则是在下沉市场寻找增量的同时，补足即时零售线下“最后一公里”拼图。

从外卖大战的战果来看，阿里暂时领先。据第三方最新数据显示，目前，美团市场份额从年初的70%降到了44%左右；在并入淘宝闪购之后，饿了么的市场份额从年初的30%增至基本与美团持平；京东外卖份额则约为11%。

新一轮硬折扣商超竞争，三大巨头虽各有优劣——淘宝强在“全域”，京东强在“货与链”，美团强在“即时达”，但也各自面临短板待破。

先来看阿里，随着饿了么、飞猪、盒马等阿里系资源贯通，一个以淘宝全新大会员体系为核心的，涵盖吃喝玩乐、衣食住行的超级消费闭环即将形成。

即时零售的本质是短距离+快速履约，而“超盒算NB”的社区门店扮演了天然前置仓角色，不仅提升了淘宝闪购的仓储密度，更缩短配送半径、降低履约成本，强化其“一站式消费平台”的定位。

而作为超级APP，最终的决胜战场将覆盖“吃喝玩乐”的全方位场景。阿里的最大优势也恰恰是其最大的挑战。

这个庞大的“超级消费闭环”能否高效运转，关键在于其内部协同能力。如何打通不同业务板块的数据与资源，避免“各自为战”，从而将生态优势转化为实实在在的运营效率和成本优势，是决定阿里能否在这场硬折扣战中胜出的终极考验。

京东动作与阿里类似，从高调宣布入局外卖，到发展酒旅，再到加码传统零售硬折扣店，这一系列举措从本质上讲，都是围绕着供应链整合与重塑所开展的富有创新性的业务探索。

京东和淘宝两者皆在“货”层面具有优势，在仓储物流等方面起步较早，但主要是配合“中心化”货架电商的布局。

因此，近年京东也开始加码前置仓建设，比如京东七鲜推动“1+N”店仓协同模式等等，皆是在弥补末端履约短板。但多线作战也意味着高昂的投入成本，京东如果要跟进市场竞争就需要有足够的“子弹”，做好打持久战的准备。

美团也是如此，基于多年配送体系建设，“30分钟送达”让美团成为用户心中“即时满足”的代名词。如今，这一用户心智也成功迁移到了美团的即时零售业务上，为其业务发展奠定了坚实的用户认知基础。

但美团在不断加密闪电仓布局的过程中，也需要妥善应对诸多现实问题，如加盟商之间可能产生的竞争压力、合作闪电仓在标准化、信息化方面的实际执行能力等，这些都是影响其能否持续稳定发展的关键因素。

折扣店的竞争，本质上是一场围绕效率与成本的韧性长跑。核心壁垒在于四个方面：供应链的极致优化、自有品牌的建设能力、数字化运营水平，以及跨场景的生态协同。

超级App的终局，不仅是流量的汇聚，更是会员体系、业务板块与数据智能的深度融合。

对于三大巨头而言，走到最后的不一定是跑得最快的，而是耐力最好的，谁能率先补齐短板，率先将优势转变成可持续的商业模式，谁就能就能在这场“近距离鏖战”中笑到最后。