经常有管理者跟我吐槽，说现在的90后、00后员工，是真的越来越难带了。

你把任务布置下去，迎来的却是一连串的反问：做这件事到底有什么意义？能创造什么价值？值得我们花时间精力去做吗？

市场环境瞬息万变，项目交付就在眼前，业绩缺口摆在那里，现在最需要的就是立刻行动。

我哪有那么多时间跟你掰扯这些前因后果，先干起来再说啊！

好不容易说服他们动手了，没两天又跑到你办公室："领导，这个环节卡住了，客户那边需求改来改去，我不知道该怎么处理。"

那一刻真的很难不发火，但话到嘴边又咽了回去，最后只能无奈地叹口气："放我桌上吧，我晚点来弄。"

那么恭喜你，你又一次成功地接过了那只本该属于下属的"猴子"。

谁的猴子，谁抱走

如果你的员工无论大事小事，一碰到问题就第一时间冲过来找你，那说明他们没有把你当成领导，而是保姆。

但你又不可能做下属的保姆，一定要让员工自己抱走属于他们的那只"猴子"。

要做到这一点，核心关键就是把责权利划分清楚。

如果员工从骨子里觉得一件事不值得做，哪怕你强行把任务分配给他，他也只会敷衍了事，不可能真正做好。

你必须让每一个下属都清楚地知道：自己要对哪些结果全权负责，把事情做成了能得到什么奖励，做砸了又要承担什么责任。

只有这样，他们才会产生内在的主观能动性，而不是事事都依赖你、等着你。

这件事你必须亲自讲、反复讲，讲到每一个人都真正听懂、真正认同为止。

这个时间花得一点都不亏。如果你现在省了这点功夫，那你永远都无法从给下属"擦屁股" 的无尽琐事中解脱出来。

优秀的人不用管理，他们会自我驱动

也有一种情况，你已经花了很多时间跟下属反复沟通，掰开揉碎了讲，可对方依然无动于衷，推一下动一下，甚至推了都不动。

这时候你一定要停下来反思：问题可能根本不在你的管理方法，而是你面前这个人，从一开始就不是那个对的人。

"优秀的人不用管理，他们会自我驱动"，这句话我建议每一位管理者，都刻在办公桌上。

前段时间我和一位大厂高管交流，问他带团队的核心秘诀是什么。他的回答特别简单："我从来不去强行管理谁，我只是把合适的人放到合适的位置上，然后给足阳光雨露，静候佳音。"

管理学大师德鲁克也说过异曲同工的话：管理者的核心使命，从来不是去改造一个人，而是要让每个人的天赋和才能都得到最大程度的发挥。

而要做到这一点，就离不开人才选育用留的全流程管理。

其中最关键、最核心的第一步，永远是筛选。

你永远不能指望一个天性谨慎、凡事先考虑风险和退路的人，去做需要冲在前面的市场开拓工作；也不能指望一个大大咧咧、不拘小节的人，去负责需要极致细心的流程和数据工作。

真正高明的管理者，从来不会想着去改造一个人的天性。改造一个人的成本，远远高于把他放到一个能发挥他长处的岗位上。

选对人之后，才是育和留

选对了人，管理者就可以高枕无忧当甩手掌柜了吗？当然不是。

选对人，只是让对的人上了你的车。再好的苗子，如果没有经过系统的培养和历练，也撑不起场面。

筛人，只是第一步，最终目的都是为了系统性地做好育和留。

为什么很多管理者非常忙？归根结底就是缺能用的人。

你对下属不放心，你认为下属的能力不够，最后只能自己撸袖子上阵去干。

但你有没有想过，你今天之所以无人可用，恰恰是因为你昨天没有花时间培养人。

对管理者来说，培养人才、搭建制度、优化工作流程，才是真正能产生长期价值的核心工作。

这些事你今天偷了懒，明天就只能永远陷在救火的泥潭里。

很多管理者天天喊着缺人，但你问他：你有没有认真观察过同一个员工在不同任务中的表现差异？有没有用一套统一的专业标准，去客观评估每个人的长处和短板？

绝大多数时候，答案都是否定的。

没有系统化的人才评估体系，就只能靠个人感觉做判断。但感觉这东西，从来都充满了主观偏见。

你可能会因为一次糟糕的汇报，就彻底否定一个人的能力；而那些擅长表现、会做汇报的人，反而更容易得到晋升机会。

为什么盘完人了，还是不敢用

其实很多公司都有做人才盘点，但管理者还是无视HR的建议，只用他认为“对”但实际能力却够不上的人。

这就是问题的关键，盘点如果不落地，就是一张废纸。

位置越高的领导，大多是熬了很多年才爬到这个位置，安全感特别稀缺。

他们不是不知道HR推荐的人选能力不错，而是担心“把工作交给他后，过程我看不见，结果我兜不住”。

不知道对方的做事风格跟自己会不会冲突，不知道他会不会在关键时候掉链子，更不知道他会不会背后捅刀子，让自己的位置不保。

而自己人不一样。要么是亲手招进来的，要么是一路带起来的，经过了时间的考验。领导对他们的优缺点了如指掌，各个方面都有预期，掌控起来得心应手。

这就是为什么很多公司的人才盘点往往都变成HR自娱自乐。

拉一张大表，填一堆数据，出一张九宫格发给老板过目，结果被评价根本没法用，因为根本没解决最关键的信任问题。

真心有效的盘点，必须做到这三点：

1.把“人”和“事”挂上钩。

不是泛泛地评价“这个人行不行”，而是先回答：未来一年，我们这条业务线要打什么硬仗？这场硬仗需要什么样的人？然后拿着这个“需方画像”，去对团队里每一个人。

2.让管理者亲手盘。

老板板和业务负责人不能只看汇报，要亲自参与对每一个关键岗位的评估。

HR提供方法、数据和流程，但具体的打分和结论，必须是用人者自己来。

这个过程本身就在校准管理者的用人标准。

3.形成一张完整的人才地图。

谁可以立刻独当一面？，谁1-2年内可以接班？谁还需要特定项目历练？

这些都要成为接下来授权、培养、调岗的依据。

有了这张图，还担心无人可用吗？

经过这一系列的盘点下来，相信能够有效减少接管属于下属的"猴子"。

来源：环球人力资源智库