■ 李 静

近期，必胜客、哈根达斯、Oatly等国际品牌相继传出股权转让、中国区业务易主的消息，引发广泛讨论。在此之前，星巴克、汉堡王等一众“洋品牌”已有类似动作。拆解各方交易细节可以发现，其采取的主流模式是：本土资本接手外资品牌在华业务的线下运营权，外资品牌方保留品牌所有权、持续收取授权收益。

以哈根达斯为例，6月2日，该品牌母公司通用磨坊宣布将中国内地哈根达斯线下门店及礼品业务独家运营权，交由柠季参与的投资者集团承接。通用磨坊保留品牌所有权、商超预包装产品及B端供应业务，剥离线下重资产。这意味着哈根达斯母公司正式结束在中国市场的门店直营。

对本土资本而言，接手成熟国际品牌的在华业务并非简单买入，而是补足运营短板、提升自身运营能级的契机。通过获得品牌认知、供应链基础与存量客群，本土企业有望缩短自建周期，积累实战经验。

不过，买入只是第一步。本土资本在完成收购后面临的主要命题是，如何在品牌所有权仍归属外方的背景下，让“洋品牌”在中国市场既保留原有调性、又焕发新活力？

笔者认为，这需要从两个维度精准发力。

一方面，品质底盘不能丢，本土化不是“去洋化”，而是要做到“洋为中用”。

不少本土资本在接手“洋品牌”在华业务后，急于重塑品牌定位，将国际品牌改造成“国货”。然而，对于这类品牌的主要客群而言，其看重的正是国际化品牌调性与差异化消费体验。因此，笔者建议，本土资本应在保留国际品牌标识、经典产品的基础上，结合国人消费习惯、季节需求、日常用餐场景，适度推出本土限定口味、套餐或周边。例如，哈根达斯可以开发茶饮搭配冰淇淋的中式下午茶，汉堡王可以推出中式特色风味汉堡等，真正做到既不失国际感，又贴合本地口味。

此外，本土资本在完成收购后，需严守相关品牌经典产品的品质标准，维持原有口感和特色，避免因大幅调整而损害品牌根基。

另一方面，发挥本土优势，提升门店运营效率，重塑品牌沟通方式，拓宽消费圈层。

过去，国际品牌在华业务的营销常采用高端、小众路线。本土资本接手后，可适度调整沟通策略，通过更接地气的社交媒体、联名活动、社区互动等方式，让品牌触及更广泛人群。

同时，可利用本土运营的灵活性和成本优势，提升门店经营效率、优化供应链管理，把外资直营时期较高的固定成本降下来，从而提升利润空间或让利于消费者。

可以说，对于本土资本而言，接手国际品牌在华业务，不仅是运营权的交接，更是消化吸收其管理体系、市场认知，最终锻造自身品牌能力的重要机遇。