中国式出海：一部说走就走的史诗
《中国式出海：一部说走就走的史诗》
中国式出海，宛如一部波澜壮阔的史诗。在全球化的浪潮中，中国企业如勇敢的航海者，毅然踏上未知的海域。他们说走就走，带着勇气与智慧，跨越千山万水，将中国的优质产品和服务推向世界。从古老的丝绸之路到现代的海上航线，每一次出海都是一次挑战与机遇的交织。这些企业在异国他乡扎根，书写着属于中国的传奇，不仅为世界带来了中国的力量，也让世界看到了中国的创新与活力。这是一部充满激情与拼搏的史诗，见证着中国在世界舞台上的崛起与辉煌。
“出海”无疑是当下最受关注的中国企业战略行为之一，而且这种关注热情正在几何级数式地增长。一个有意思的数据是：2022年券商研究机构对中资上市公司以“出海”为主题的深度研究报告仅有不到20篇，2023年接近90篇，而2024年超过600篇。梳理这一轮中国企业史诗般的“出海”大潮所呈现的新趋势及其背后的历史脉络与内在逻辑，有助于理解它们当下的机遇与困境，并对未来抱以合理的期待。
一、说走就走的时机与动因
本轮出海大潮有两个不同于以往的重要特征。其一是企业国际化的呼声之迫切、速度之迅猛、行业之广泛前所未有。A股数千家上市公司的海外收入在2020年至2023年的3年间总体增长55.8%，而且公布海外收入的企业数量达到2/3，创下历史新高。
民间则有“不出海、就出局”的棒喝之声，渲染出一种“说走就走”的风风火火；其二是以人“走出去”、资本“走出去”和产能“走出去”为特征的对外直接投资（FDI）正在逐渐取代以产品“走出去”为特征的国际贸易，成为新一轮中国企业全球化的主题。一位光伏行业的企业家把这一趋势生动地描述为“过去我们是把鸡蛋在中国煎好了卖给人家，现在要带着锅、带着生鸡蛋去人家那里煎”。
在这两点观察的基础上，我们可以给此轮出海潮中的企业行为建立一个定性的分析框架。
首先，企业的国际化行为从核心的动机上可以划分为两大类型，一类主要是为了寻找新的市场，另一类主要是为了获得新的资源和能力（包括区位优势），以加强或者保护企业的竞争力。有的企业出海的迫切性是源自前者，有的是因为后者。
其次，就触发企业出海（主要是FDI行为）的具体契机而言，关键是要判断什么时候“走出去”带给企业的边际利润优于国内，出现这个临界点的原因可能是收益预期的变化，也有可能是成本预期的变化，或者二者同时变化。如果是因为过去几年来国内收益预期陡然变低或者成本预期陡然变高导致的出海，可以称之为“压力推动型出海”；如果是因为海外的需求更优或者成本更低导致的出海，可以称之为“机会拉动型出海”。
从动因与时机两个维度来看，出海企业存在不同的类型（见表1），它们的市场进入模式、区位选择、行业分布都有各自的特点，也面临着非常不一样机遇与挑战。
市场导向-压力推动型出海
数量最多、行业最广的出海群体，恐怕是在内需周期性因素压力下向外开拓新市场的企业。1980年代至2020年代，中国经历了史无前例的城市化浪潮。新增7.5亿城市人口所迸发的巨大需求，使城市化相关行业的中国国内市场一度占全球市场容量的一半以上。长期旺盛的内需造就了产能巨大、性价比突出的进口替代型工业，这些企业长期以来更倾向于专注国内市场，海外业务多为补充性。
疫情后，中国供应链迅速恢复且变得比之前更加强大高效，但国内需求恢复不及预期，多重不利因素叠加导致的供需剪刀差迫使这些产能加速向海外寻求出路。于是，从建筑施工、工程机械、建筑材料到家具、家电、家纺的漫长产业链上，企业“内销转出口“的紧迫性前所未有。
以工程机械行业龙头企业之一的三一重工为例。在内需剧烈起伏的10年里，海外营收很大程度上成为三一重工持续成长的顶梁柱，尤其是最近的4个财年，国内市场的销售额收缩到只剩1/3，但同期海外营收却变成了原来的3倍有余。国内外收入之比从1:6变成3:2。与三一重工类似，徐工机械、中联重科的海外销售占比也分别从2020年的8%、6%暴增至2024年上半年的44%和49%。
一些行业的中国本土需求从规模来看依然强劲，但是激烈的“内卷”式竞争之下单价和企业毛利面临下行，企业同样不得不向海外市场以及新的业态转型。例如，风力发电设备行业的全球第一大企业金风科技，直至2020年海外市场的贡献仅占8%，到2024年上半年这个比例迅速扩大为24%，背景是过去4年中国本土风机销量虽然不断增长，但销售额和利润显著下滑。
市场导向-机会拉动型出海
同样以开拓海外市场为目标，另外一些海外收入快速增长的出海企业与进口替代型企业的处境截然不同。这些企业并非因国内市场萎缩而加速出海，而是受“外面的世界很精彩”的吸引，主动将海外市场作为主战场，可称为“机会驱动型”出海企业。按照企业业务的源起市场和需求的地理分布，它们又可分为两类。
第一类企业从国内市场起步且国内需求保持旺盛，它们在国内收入持续增长的同时积极开拓海外市场。潮流玩具品牌泡泡玛特和小商品零售商名创优品是代表性企业。2020至2023年，泡泡玛特中国内地市场收入增长逾一倍，海外市场同期增长15倍，2024年前三季度又同比增长2.6倍。这家出海仅仅5年的年轻企业已经在20个国家建立线上、线下全渠道销售网络。
第二类企业专注的市场需求本来就集中在海外特定区域或国家，疫情期间供应链的中断不仅未给这些企业带来冲击，反而给它们提供了市占率提升或者市场扩容的机遇。以浙江春风动力（CFMOTO）为例，其主营产品“全地形车”（ATV）主要用于大型农场作业和越野。这个品类的需求集中在北美和欧洲，由北极星（Polaris）和本田等美、日企业主导。春风动力于2006年进入该市场，但是市占率始终有限。
疫情期间，借助中国供应链率先恢复的契机，春风动力的全球市占率从2020年的5.8%跃升至2023年的15.3%。还有一些海外需求主导的利基市场甚至是由中国创业者和本土供应商直接参与开创的，而且其中的主体多是一些 “天生全球化”的企业。便携式太阳能发电与储能产品就是一个典型例子。这类产品主要面向欧美、日本等发达国家和地区的户外露营、房车旅行和家庭备灾需求。
2010年代中期，华宝（Jackery）是最早在北美市场推广便携式太阳能电池板和电池的企业之一。随后几年，正浩创新（EcoFlow）、安克创新（Anker）、德兰明海（Bluetti）等企业陆续加入。疫情期间，北美消费者户外活动的时间增加，加上重要事件引发的电力中断频发，为这个市场的扩容提供了契机。目前整个市场主要由中国品牌主导，利基的规模也扩展至20亿美元左右。
资源导向-压力推动型出海
第二种“不得不出海”的企业的压力主要来自逐渐加剧的地缘政治冲突。某些行业的中国企业过去主要依靠中国产能服务于海外市场。单纯从经济成本而言，中国依然是最有竞争力的生产地。但是，近年来受下游客户分散供应链风险或者关税、非关税壁垒等外部非经济因素的影响，企业必须加速将部分产能移至中国之外才能持续获得海外客户的订单。
电子、通讯、光伏等行业的供应链企业首当其冲。例如，以立讯精密、歌尔股份、蓝思科技等为代表的“果链”企业，从2019年至2024年已经在越南投资超过158亿美元。其中，立讯精密的销售额从2020年的925亿元增长至2023年的2319亿元，成为《财富》500强公司，但对第一大客户苹果的依赖度也从69%提升至75%。光伏行业的龙头企业晶科新能、隆基绿能、晶澳科技等也都已在东南亚、中东、墨西哥乃至美国本土建立产能，随时准备应对未来更大的不确定性。
资源导向-机会拉动型出海
还有一类积极“出海”的企业，它们在“全球价值链配置”的思维下，积极获取有助于提升其核心竞争力的海外战略资源。这些资源包括原材料、能源，也包括品牌、技术、设计能力等。这些绿地投资或者并购表现为一种垂直整合策略。赣锋锂业等投资阿根廷的大型盐湖锂项目是为了确保上游优质低价的原料供应，背景因素之一是阿根廷法律规定在该国开采锂矿的特许权不设年限。
玖龙纸业等纸业龙头在马来西亚投资原纸厂同样是综合考虑该国再生纸原料进口政策、能源价格、森林资源和人力资源等各方面因素之后的郑重抉择，目的是确保企业的供应链安全与成本优势，玖龙的市场实际上主要仍在国内。
当然，现实中有许多企业的出海动机可能是综合而复杂的。比如2023年餐饮行业成为所有行业中对外直接投资增长最快的一个（增长95倍），但是很难说这个结果是单纯由于内需减退或海外市场给出的机会造成的，客观来讲应该是二者兼有。
二、刻板印象与新趋势
速度问题：唯快不破还是行稳致远
印尼《雅加达邮报》2023年8月关于蜜雪冰城的一篇报道援引了当地流行的一个段子：“你得目不转睛地盯着街边每一处闲置的铺面，一不小心它就会变成一家蜜雪冰城。”从东南亚到中东北非，从欧洲到拉美，处处都有类似的传说，因为中国企业海外扩张的整体速度确实令人惊叹。
蜜雪冰城之所以能成为雅加达街头巷尾的谈资，是因为它只用4年时间就在这个国家开出了2600家门店。此外，它还在越南开设了2000家店。2022年10月才在中国内地开第一家店的库迪咖啡，两年后仅海外门店数已超过2500家，覆盖28个国家和地区。相比之下，麦当劳的海外门店数从0到2000家用了12年（1971到1983年）。
重资产行业也不遑多让。三一重工创办6年后便设立国际市场部，只用了不到30年的时间就成为一家海外营收占比2/3的跨国公司；而全球工程机械行业的领导企业、1900年代成立的卡特彼勒直到二战后才借着马歇尔计划的东风开始大规模海外投资，到1970年海外营收才第一次超过美国本土。日本的小松制作所也是在企业成立60年之后的1980年代才首次出现国际和国内市场平分秋色的情况——尽管日本的本土建筑工程市场要明显小于中国。
当然，这个故事的另外一面是：无论是1970年代的石油危机还是1990年代地产泡沫破裂，小松在日本本土的营收从未出现过中国同行过去数年当中所经历的剧烈的起伏。
企业出海速度快究竟是利大于弊还是弊大于利？这在理论界和实践领域都是一个一言难尽的议题。
一方面，国际商务领域的研究者普遍认为，国际化应循序渐进（类似乌普萨拉模型的阶梯），过快的扩张可能会损害企业绩效甚至拖垮企业。“时间压缩的不经济性”（Time Compression Diseconomies）这一概念就是专门描述这种欲速则不达的现象的。
现实中，相关的事例屡见不鲜。远的例子如2000年前后中国摩托车兵败越南。当时以“重庆摩帮”为代表的中国企业通过CKD（全散件组装）出口的方式以极有竞争力的价格迅速占领越南市场，仅用一年多时间就将微不足道的市占率提升至80%。然而，由于质量问题、售后不足、关税调整、对手反击等因素，同样只用了一年多时间，市场份额又回落至5%。近期的案例可以参考2024年7月《财经》杂志关于中国企业出海墨西哥种种遭遇的深度报道。
另一方面，组织与战略研究者指出，某些情境下快速决策与创新的企业反而能获得更佳的海外扩张机会，特别是在外部环境剧烈变化，出现“间断平衡”（Punctuated Equilibrium）的情况下。这个结论同样有事实支撑：无论三一重工、金风科技还是泡泡玛特，过去4年间快速扩张海外业务的同时毛利率全都不降反升。
由此可见，要想更深刻、准确勾勒出“出海”速度与绩效之间的关系，需结合具体条件。王伟光、韩旭对中国“单项冠军”企业的研究发现，出海初期速度过快有损绩效，但在积累经验与资源后，抓住“机会窗口”快速推进反而有利。从日本企业的经验看，行业环境越动荡，企业应对变化的资源、能力越强大，快速国际化的回报越高。综合来看，最佳的出海节奏是“未雨绸缪、厚积薄发”。若无法达到此境界，大变局来临之时则需当机立断——“种一棵树最好的时机是十年前，其次是现在”。
奇瑞汽车是出海节奏几近完美的典范。2000年代到2010年代，在绝大多数国内同行专注于高速增长的国内市场之时，奇瑞几乎每一年都是中国汽车出口的冠军，并于2014年开始在拉美、中东及俄罗斯建厂。2020年奇瑞在国内市场并不算业绩突出，出口量也才11万台，但海外团队、生产和销售网络建设已经成熟。随后的时代变局中，奇瑞迎来爆发式增长：2024年出口量首次突破100万台，4年增长近9倍，并且成为第一家海外销售占比超过一半的中国车企。能很好地诠释其“厚积薄发”的一个细节，是2022年俄乌冲突爆发后，奇瑞迅速接手并改造欧洲与日本车企在俄罗斯的工厂，一举将市占率推高至20%。
世界汽车工业史上，通用汽车在1929至1933年大萧条期间的经历与奇瑞有几分相似，原本规模远远落后于福特的通用在那场历史大变局之后完成逆转，成为美国最大的汽车制造商。通用更早、更彻底的全球化（例如1929年收购德国销量第一的欧宝，以及更早在巴西、阿根廷的工厂建设）是其超越福特的重要举措。一个行业中出海最积极的可能是中游企业，因为头部企业在本土市场顾盼自雄，出海动力不足；尾部企业则资源有限，只能望洋兴叹。奇瑞和通用的历史似乎佐证了这一判断。
管理问题：“四海一家”与“四海为家”
特海国际（海底捞火锅的国际业务）在越南胡志明市的第一家餐厅坐落在当地著名的地标建筑金融塔（Bitexco）的二层。这家店的陈设装潢、店内店外的服务都和中国内地非常相似。店员们表演川剧变脸与拉面舞，技艺娴熟、表情轻松，而且不断与消费者亲切互动。
中国客人置身其中与在广州的某间海底捞就餐感受无异。其实这家店近百名员工当中只有店长一人是从中国内地派出，其余都是越南本地同事，店里就餐的客人绝大多数也都是本地消费者。因为市场接受度高，海底捞进入越南4年就开出16家店，越南成为公司在全球增长最快的市场。相比之下，海底捞在北美的拓展就没有那么顺利，11年间美国和加拿大一共只开了20家店，无论客人还是员工都还是以当地华人华侨为主。
出海企业应该更注重全球统一运营的效率还是对本地市场的回应？这是另一个一言难尽的问题。
中国企业尤其是中小企业早期的国际化以简单的产品出口为主要形态，国内卖什么海外就卖什么，可以说是一种两方面都不注重的“偷懒”的出海方式，放在跨国企业运营战略分析框架中就叫“国际化战略”（见图1）。即使后来有些企业在海外建立了子公司或者进行了并购，也是前文所说的“资源获取型”为主。威廉姆森一语中的地指出：“新兴市场国家企业配置其全球价值链主要是为了借助其海外子公司获取新的能力、知识和客户资源，而不是优化效率和提高其价值链的成本竞争力。”
在最近这一轮中国公司的出海大潮中，当更多的企业需要“走进去”而不仅仅是“走出去”时，人们开始探索更有效的国际化经营策略。
首先，一些产品特征适合标准化运营的企业开始明确向“全球化战略”的方向演进。智能手机和消费类电子行业的公司是其中的代表。其次，在产品使用习惯和品牌认知有一定国别差异的行业里，那些国际化起步较早、全球价值链配置基本完成的龙头企业已经在推进兼顾效率与本土化需求的“跨国战略”。家电行业比较符合这个特征，比如海信在北美的运营几乎自成一体，位于乔治亚州的总部负责专门针对北美市场研发产品，然后主要交由墨西哥的工厂生产。
对于中国企业而言，挑战最大的或许是响应本地市场需求要求最高、需要实行“多国本地化战略”的行业，如餐饮、食品、零售（包括电商平台）等，这些行业在文化距离相对小的出海目的国取得成功的概率更高。
最近值得注意的案例是，一些传统上认为不必过于强调本土差异的制造业行业，出于对东道国市场的深度承诺和长期打算，企业展示出超乎寻常的“落地生根”的决心。例如，雅迪5年内在越南完成了两轮投资，准备打造200万台的产能（事实上越南2023年电动两轮车市场总规模不过30万台），而且还在当地设立了研究院，专门为当地消费者研发产品。雅迪部分产品中的越南国产零部件的比例已达到50%~60%，而且计划2025年提高到90%。这些努力帮助雅迪成为越南中高端电摩市场市占率最高的品牌之一。
竞争问题：价格优先与价值优先
在沙特阿拉伯首都利雅得巴塔区的数码城一楼，从耳机到充电宝等各类电子配件产品琳琅满目。如果你问柜台前的小伙子“这里哪些产品来自中国”，得到的答复将是“所有产品”。然而，在他们眼里，同样来自中国的产品又分成了截然不同的两类：有品牌的和没品牌的。一条安克或者绿联（UGREEN）的数据线可以卖到25个里亚尔，而另外一根长度更长但是来自深圳某无名厂家的产品只需要5个里亚尔。这是今天世界各地消费者常常会遇到的“两个版本的中国制造”场景。
中国企业究竟应该优先用更低的成本还是用更高的价值参与全球竞争？这是第三个一言难尽的问题。
国际商务领域的学者认为，来自新兴经济体的跨国企业（EMNEs）参与国际竞争面临所谓“双重劣势”：从市场的视角来看，它们不但是后来者，而且“出身寒微”，消费者对它们的产品有“低质量偏见”；从企业内部资源禀赋来看，它们技术基础薄弱，创新能力有限。所以，这些企业只能凭借低要素成本和规模经济的优势、以OEM或者代理商出口等有限的形式参与全球分工。1990年代中期，中国制造企业出海初期确实基本遵循这样的法则，但是30年后的当下，出海大潮中的中国公司的竞争定位早已变得多元而复杂。
基于全要素生产率的总成本领先战略
毋庸讳言，从世界各地义乌小商品城的卖家到光伏、新能源赛道上出海的头部厂商，借助成本优势参与国际竞争仍然是中国企业尤其是制造业企业的主流，依照波特的通用战略分类依然属于总成本领先战略，只是今天企业成本优势的来源与过去有巨大区别。
2011年光伏龙头企业通威集团每生产1GW硅晶电池大约需要3000名工人，今天只需要100名工人。基于经验曲线、技术创新和管理创新因素，熟练的技术工人、产业集群效应、数字化管理、高效的商业模式对今天中国制造的成本优势贡献更大。即便是常常被质疑的平价产品电商平台也是如此。广州番禺“希音村”工厂的工人中位数收入在700～1000美元。而Zara、H&M在东南亚、南亚的代工厂，工人工资只有80～200美元。
“最佳价值提供者”战略
按照波特的分析框架，一个企业的竞争定位必须在成本领先与差异化的客户价值之间做出取舍，二者不可调和。后来的研究者们发现现实中有一些企业能够一边持续改进运营效率以优化成本，一边努力提供更高客户价值的产品，但又不追求过高的品牌溢价。这些企业采取的是一种折衷的战略定位——“最优价值提供者”（Best-value provider）。代表性企业包括丰田（雷克萨斯）、本田和索尼等日系企业。今天我们观察到的许多中国制造业品牌也奉行这样的定位，中国家电业是其中的典型代表。
中国家电龙头企业的国际化起步于1990年代，是未雨绸缪的典范。很多家电企业早期形成的生产成本的优势至今仍然突出，甚至进一步得到强化。例如，在越南空调市场，不但高端的东芝空调由美的生产，比美的自己的产品零售价低15%的越南本地品牌也由美的代工。
2010年代以来，对欧美成熟品牌的一系列并购整合以及在世界各地的生产、研发基地的布局完成之后，中国家电企业开始在“微笑曲线”的两端——技术创新与品牌营销发力。在技术端，中国家电业的整体专利申请数自2012年起大幅领先于世界同行，2021年巅峰时期达到4.45万项，是第二名美国的26倍。主流企业在智能化、低碳、健康领域领先全球同行。
在品牌端，各头部企业都构建了由主品牌、自有子品牌及并购品牌共同组成的品牌矩阵，即使在发达国家市场也已享有一定的品牌溢价和市场份额。例如，意大利市场上多门冰箱市场份额第一的品牌是海尔，海尔被认为是兼具高品质和合理价格的代表，而洗衣机市场第一则是海尔旗下的意大利品牌Candy。
至此，中国的大家电行业初步完成了从“双重劣势”到“双重优势”的转型。但需要承认的是，“双重劣势”中“品牌来自新兴经济体，难以获得品牌溢价”这一条依然没有完全突破，“中国制造”整体代表着价格低廉的刻板印象依然需要时间去打破。因此，家电业头部企业进行主品牌的海外传播时会突出“全球领先的某某产品制造商”“某某（品类名称）销量第一”等概念，淡化中国背景。
值得注意的是，随着跨境电商的兴起，在千千万万的利基市场中都有中国供应商通过持续的消费者洞察、“小步快跑”的技术创新和可信赖的品质迅速成为拥有一定品牌溢价的“精品卖家”。它们的竞争策略本质上是以一种快进的节奏走过从“双重劣势”到“双重优势”转型的道路，其中的佼佼者如安克创新、华宝新能、绿联科技等都已经成为上市企业。
基于科技与文化附加值的差异化战略
与大约十年前相比，当下出海的中国企业中多了一群从一开始就以创新为导向、依靠差异化的客户价值参与全球竞争的新面孔。这其中一部分企业是借助原创性技术成为新行业的开辟者和主导者，典型代表如消费级无人机市场开创者大疆创新，拥有骨传导耳机全行业90%专利的韶音科技（Shokz）。这些公司也多半是天生全球化企业。另一部分企业则凭借文化与创意的独特性迅速占领海外市场，如潮玩品牌泡泡玛特、游戏企业米哈游与游戏科学（《黑神话·悟空》的开发者）。这个群体的数量目前还不算大，但是一种充满希望的存在。
1920年，状元实业家张謇旗下的南通绣织局在纽约第五大道开了一间分店，销售的产品是苏绣大师沈寿的绣品，这是有历史记载的中国现代工商企业第一次“出海”。2024年冬天，中国奢侈品品牌沙涓（Sandriver）在同一条街展出它以西藏氆氇工艺制作的春季服饰，而不远处的百老汇大道上就是喜茶不久前在美国开出的第一间门店。新一代远航的中国企业家无意中在以这样的方式告慰先贤，再续弦歌。
本文来自微信公众号：清华管理评论，作者：邓地（暨南大学跨文化管理研究中心主任，海外华商发展研究智库成员），编辑：刘永选