在所有硅谷科技公司中，Palantir是一个谜一样的存在：

它不生产炫目的消费级产品，没有社交媒体应用，也没有搜索引擎广告，但它的野心更为宏大——它想用数据定生死，影响国家安全、军事战略、金融系统、甚至塑造战争，重新定义世界秩序。

Palantir的核心竞争力，就是其无与伦比的大数据处理和分析能力：

它把全球范围内海量、混乱的数据流——卫星图像、无人机侦查数据、电子监听、社交媒体动态、交易记录、天气预报，甚至地面士兵的GPS信号——统统吸纳、分析，并最终把这些看似无关的信息串联在一起，形成具有决策价值的智能洞察。

换句话说，它的任务就是在信息的迷雾中寻找真相，其名字也正是源自托尔金《魔戒》中的“真知晶球”（Palantír）——那颗洞悉世界任何角落发生之事的水晶球。

于是，Palantir既是一个传统科技公司，又像一个隐匿于权力中心的情报机构，其客户群体从CIA到摩根士丹利，从沃尔玛到AT&T，从美国国防部到空中客车，从乌克兰战场上的炮兵部队到全球最大的制药公司默克。

它生于长于硅谷，并且由典型的硅谷人（彼得·蒂尔Peter Thiel、亚历克斯·卡普Alex Karp）和斯蒂芬·科恩（Stephen Cohen）创立，即使目前它的总部搬到了denvor，但大部分人还是认为它是一家硅谷公司。

不过，它与典型的硅谷公司非常不一样：

硅谷的大多数企业选择顺应市场趋势、快速扩张、迎合投资者、快速上市、建立全球化版图；而Palantir反其道而行之——它拒绝传统科技公司的金字塔管理模式，它蔑视销售驱动的增长逻辑，它不迎合市场，而是精挑细选客户，它无视短期利润，而是执着于长期价值，它很长一段时间对上市毫无兴趣，公司自2003年成立，一直到2020年9月30日才上市，它也甚至公开表达政治立场，拒绝进入某些市场。

那，这家最不像硅谷公司的硅谷公司有什么神秘之处呢？其管理方式、运营模式、文化与价值观等方面有怎么样的不同做法？

为了完成这篇文章，我们收集了大量的资料，以期带给各位一个没有滤镜的Palantir。

一、极端扁平化的管理实验，一场对传统权力结构的颠覆

在Palantir发展的早期，如果你走进Palantir的办公室，或者更准确地说，是它散布在世界各地的“客户战场”，你会发现这里没有“主管”“副总裁”或者“部门经理”，也没有硅谷特有的“首席增长官（CGO）”“首席产品官（CPO）”。所有的人都被冠以同一个身份：“前线部署工程师”（Forward Deployed Engineer，FDE），这里只有一个个深入战场、直面问题的工程师。

这不是一个随意的决定，而是Palantir对“头衔”的彻底反叛。

创始人之一的彼得·蒂尔在他的著作《从0到1》中，就表明自己深受法国哲学家勒内·吉拉德（RenéGirard）的影响，尤其是他的“模仿欲望理论”（Mimetic Theory）。吉拉德认为，人类的冲突往往不是因为真正的需求，而是因为对相同目标的模仿和争夺。而企业内部最容易引发模仿竞争的，正是职位头衔。

传统企业架构下，头衔不仅代表权力和资源，更成为员工间竞争的核心目标。一个人可能更在意如何从“高级经理”升职为“副总裁”，而非如何创造更具突破性的产品。这种机制催生了“向上管理”，导致组织内部的政治斗争，最终损害创新。

所以，Palantir选择了一条极端的路：他们干脆取消所有这些头衔，把注意力重新拉回“真正重要的事”上。它的目标就是打造一个没有官僚、没有权力斗争的环境，让最好的想法，而不是最会讨好上级的人，占据主导地位。

当然，一个没有“头衔”的组织，仍然需要决策和管理。

Palantir采取的并不是传统意义上的“去中心化”或“无政府管理”，而是一种极端扁平化+强大创始人掌控的模式。在公司成立的早期，组织架构只有两个层级：创始团队和一线工程师。

公司内部几乎没有传统意义上的“中层管理者”——没有层层审批，没有汇报链条，没有由高管主导的“战略规划会议”。一线工程师可以直接与创始人交流，提出自己的想法。

有人可能会问，这种方式真的可行吗？

要回答这个问题，我们可以看看另一个历史案例：拿破仑的“任务指令”体系（Auftragstaktik）。

传统的军事指挥体系是“命令式”——上级详细指挥每一个行动，而拿破仑创造了一种新方法：给士兵提供“目标”，但不规定“执行细节”。士兵被赋予高度的自由，可以根据战场情况自行调整策略。这种方法大大提高了决策速度，使得拿破仑的军队在战场上具有极强的适应性。

Palantir采取的正是类似的策略：不设“管理者”，而是让工程师承担决策责任。

员工在面对问题时，不需要向上级请示，而是自己判断、自己决定、自己执行。结果是，Palantir的反应速度远远快于那些依赖繁琐汇报流程的传统科技公司。工程师可以立刻投入解决问题，而不是被拖入无休止的审批流程。

这也意味着，Palantir的创新几乎全部来自一线，而不是“高层战略规划”。例如，企业数据整合平台Foundry、数据导入工具Magritte、可视化工具Contour，以及快速构建应用的Workshop——这些工具最初都是某个FDE在客户现场为了解决具体需求而开发的，后来被标准化，成为Palantir核心技术的一部分。

后来，随着业务的扩展与规模化的需求，最初的工程体系从前线部署工程师”（FDE）已经演化出更细致的区分，即Dev（开发人员）和Delta（前线部署软件工程师），分别代表Palantir公司内部的两种核心技术岗位：Dev负责构建核心软件平台（如Foundry、AIP等），专注于架构、模块化设计和可扩展性，以服务多个客户；而Delta则专注于客户现场部署和定制化实现，确保Palantir的软件能够真正落地，并优化客户的业务流程。

可以看到：组织架构依然非常扁平，公司里大部分人都是Dev或者Delta，下图反映了Palantir成功的核心秘诀：

更有趣的是，Palantir工程师也是销售人员：

在典型的科技公司里，销售团队负责联系客户、展示产品、谈判价格，而工程师则专注于开发技术。但Palantir几乎没有专职销售人员，所有客户交流都是由工程师直接负责，这种模式带来了几个独特的优势：

首先，客户的信任度更高了，因为客户面对的不是“销售员”，而是真正的技术专家。这让他们更容易相信Palantir能解决他们的问题。其二，工程师直接了解客户需求，可以立即调整和优化产品；信息的传递是即时、直接的。

正如亚历克斯·卡普所说：“如果你不能自己说服客户，那么你的产品还不够好。”

当然，这并不意味着Palantir是一个完全民主化的乌托邦。

在所有的扁平化表象之下，通过特殊投票权股份Class F，公司仍然牢牢掌握在彼得·蒂尔、亚历克斯·卡普和斯蒂芬·科恩（Stephen Cohen）这三位创始人手中——他们虽然股份不多，但不论股本如何摊薄，都能掌控着近50%的投票权，确保公司始终按照他们设定的方向前进。这种治理方式被戏称为“创始人共和国”——扁平化并不削弱组织的凝聚力，而是让它变得更灵活高效，同时保留了一个稳定的决策核心。

二、独特的运营模式，灵活、高效、创新至上

“先订机票，细节路上再说。”

这句在Palantir内部广为流传，它精准概括了其运营哲学：行动优先。在面对复杂问题时，最好的方法不是冥思苦想，而是亲自深入前线，把手伸进数据的泥潭，感受真实的问题。

在这个公司，没有人会因为等待流程审批而错失战机，也没有人会因为畏手畏脚而推迟解决方案的落地。Palantir的运营模式，正是建立在这种高度响应性、工程师主导、长远布局的基础之上。

这种模式听起来简单，执行起来却颠覆了传统企业的决策逻辑：

在一般企业里，一个客户需求通常会经历多个层级的传递——市场团队收集需求，产品经理整理成文档，研发团队再进行评估，最后才排上优先级。而Palantir选择完全绕过这些繁琐流程，把最懂技术的人以最快的方式送到最需要的地方。虽然由此带来了一段时期内“无法控制的高额差旅支出”，许多员工因频繁飞行而很快成为航空公司的高级会员，但Palantir相信这样的投入带来了深度学习和客户关系的累积回报。

Palantir在硅谷的办公室↑

如果把科技公司比作军队，那么Palantir更像是一支特种部队，将技术人员直升机降落到客户的“战场”中，深入敌后作战。他们的目标不是销售一个通用的软件，而是解决一个个棘手的特定问题——有时候，甚至连客户自己都没有意识到真正的问题是什么。

这种模式使得Palantir在许多关键场景中拥有无可匹敌的竞争力。

例如，在俄乌冲突爆发的早期，Palantir迅速派遣团队前往欧洲，直接与乌军方合作，帮助他们利用大数据优化战场决策。这种响应速度和技术交付能力，远非传统的国防承包商或政府机构能够企及。

在商业领域，他们同样采取类似的战术。例如，某家金融机构遭遇数据欺诈问题时，Palantir工程师直接进驻，与分析师并肩作战，而不是等待签署一份漫长的咨询合同。

不过，这也带来了一个问题：Palantir的产品并不是一开始就标准化的，如果每一个产品都是定制的，那么每次都得“从0到1”，显然这并不是一个好生意。事实上，在公司成立的最初十年里，他们的商业模式几乎是一家高级咨询公司的翻版——大量工程师驻场，为客户手工打造定制化解决方案。

这种做法跟硅谷的“规模化、全球化”完全相反，硅谷软件行业的核心逻辑是规模化，而定制化意味着难以扩张。

但好在，随着定制项目越做越多，Palantir在其中找到了一个独特的模式：从定制，到模块化，再到平台化。

这个过程的本质，是把一个个“战场上的成功案例”变成“可重复的武器库”。Palantir发现，虽然客户的需求各不相同，但问题的本质往往相似：如何整合海量数据？如何在数据之间建立联系？如何把这些数据转化为可视化的洞察？于是，公司开始有意识地将特定客户的解决方案转化为可以复用的组件。

这种做法不仅提高了交付效率，也让Palantir的产品从咨询式的定制工具，演变成如今的Gotham、Foundry、Apollo、AIP这四大核心平台。

一个经典的例子是Foundry平台的诞生：最初，Palantir工程师在为不同客户整合数据时，需要手动编写大量ETL（数据提取、转换、加载）脚本。某个工程师意识到，这些工作其实可以抽象成一套通用工具，于是开发了内部工具Magritte，用于自动处理数据导入。后来，类似的工具不断累积，最终汇聚成了如今强大的Foundry数据平台。

可以说，Foundry不是一个从零设计的产品，而是无数次“战地作战经验”的结晶。

如果你问一个Palantir工程师：“你们是否是一家SaaS企业？”

他们很可能会露出一丝不屑的笑容。

因为SaaS的本质，是希望客户尽可能少地与供应商互动——你付费订阅，供应商提供软件，剩下的事情自己搞定。

而Palantir的逻辑恰恰相反，他们的产品交付模式，更像是一场“联合行动”：工程师不仅卖软件，还要参与软件的实施、调优、甚至共同设计解决方案。

从商业角度来看，这种模式初期的确不易扩展。

如果换做是另一家公司，可能早已在投资人的压力下转向更容易变现的SaaS模式，但Palantir因为有大佬坐镇，坚持了自己的路线，在成立后的十多年里一直不追求盈利，而是建立一个不可替代的商业帝国。

在这个过程中，Palantir找到了一个巧妙的方式来突破这个困境：

用高质量的定制化服务，锁定大客户，并逐步降低对人力投入的依赖——这又与传统SaaS企业争取中小企业市场的策略截然不同。Palantir不在乎拥有成千上万个小客户，而是专注于少量高价值、高复购率、深度绑定的战略客户，例如政府、军方、金融机构和大型制造商。

这带来了一个有趣的市场效应：在企业软件领域，客户通常不愿意轻易更换供应商，尤其是涉及关键数据和核心业务的系统。而Palantir通过早期的深度嵌入，成功形成了极强的“客户锁定效应”。一旦Foundry、Gotham或Apollo、AIP被部署到客户系统中，它们就像“操作系统”一样，逐渐成为该机构不可或缺的一部分。

这种模式，使得Palantir不必像一般SaaS公司那样不断投放巨额营销预算来争夺客户，而是通过技术深度绑定，获得长期稳定的收入来源；而且客户的上下游，客户的整个产业生态，都有机会成为Palantir的潜在客户：

TOP通过查阅Palantir的最新年报看到：2024财年的毛利率（Gross Margin）高达80%，调整后的毛利率为83%，这意味着，它的软件业务已经实现了规模化效应，公司已经从“工程师驱动”转型为更依赖标准化软件产品的企业。

同时，Palantir的客户总数在过去一年增长了43%，从497个客户增长到711个客户；而且从90%的政府客户拓展到了一半以上都是商业客户，这也预示着未来的发展会更加稳健。

这种长期主义的策略，和另一位传奇人物Jeff Bezos（杰夫·贝索斯）提出的理念异曲同工——“你的利润，就是我的机会。”在AWS（亚马逊云计算）发展的早期，贝索斯曾拒绝盈利，以低价策略占领市场，最终建立了如今的云计算霸主地位。

Palantir采用的是类似的思维：在早期，他们愿意以高成本投入客户项目，甚至赔本赚吆喝，只为积累数据、优化产品，并逐步建立无法替代的市场壁垒。

这种策略如今已经展现出了效果。Palantir 2024年股价暴涨340%，市值一度接近3000亿美元，已超过RTX和洛克希德马丁等国防巨头，证明了当年的耐心决策是正确的。

三、硅谷的“科技军团”，使命至上、近乎军事化的企业文化

从公司创立的第一天起，Palantir就选择了一条与硅谷主流科技公司完全不同的道路。它不追求最大化商业利益，而是将自己定位为“西方世界的防御者”。

CEO亚历克斯·卡普曾公开表示：“我们是为那些保卫自由的人而存在的。”虽然我们看到这句话的时候会有很多疑问（特别是在当下），但不可否认，这句话不仅是市场宣传，更是Palantir自己的定位以及价值观。

从这条价值观出发：

一方面Palantir严格挑选客户。它为美国及其盟友提供情报分析，却坚决不进入俄罗斯或其他潜在对手的市场，所以我们国内对这家公司的认知也非常有限。

这种坚定的政治立场，让Palantir与许多典型的硅谷科技公司形成鲜明对比。Meta、Google、Amazon这些巨头，都在全球化的商业战略下尽可能扩展自己的市场边界，甚至在数据合规问题上“左右逢源”，以便满足不同国家的监管要求。但Palantir对此嗤之以鼻，它的生存法则不是市场中立，而是价值观站队。

从这种意义上，Palantir更像是一家美国军工企业。

但我们退一步来看，这种价值观真的如此“纯粹”吗？

Palantir的“使命”，究竟是科技理想主义，还是对全球权力格局的精准计算？

在我们看来，这种“站队策略”本质上是一种精妙的商业护城河：通过深度绑定美国政府及其盟友，Palantir不仅获得了源源不断的国防和情报合同，还建立了一种难以撼动的市场壁垒——在政府安全项目的世界里，信任比技术更重要。而Palantir，显然选择了在信任链条中占据最核心的位置。

另外一方面，这种站队的核心价值观更容易“统一员工思想”。

Palantir的工作环境与工作强度都很极端：这里没有舒适的办公文化，没有精致的KPI管理，也没有可以轻松换工作的“打工人”心态——与硅谷那些强调员工幸福感、提供免费午餐和健身房的公司不同，Palantir的文化是硬核的、严肃的，甚至是冷峻的，有的只是使命、纪律、奉献，“在这里，你不是在工作，你是在作战。”

CEO亚历克斯·卡普曾直言：“如果你想要一个‘舒服的’工作环境，那Palantir不适合你。”

在一份匿名员工回忆录中，曾有人这样形容：“我们早上五点起床，飞往某个战区，在那里与军方对接，搭建情报分析系统。晚上十点，我们还在讨论数据模型如何优化攻击目标。然后凌晨，我们回到酒店，睡两小时，再次上战场。”

这种高压高强度的工作模式，被称为“科技界的海军陆战队”。

那你可能会想，这里的工作时间，比传统科技公司更长；这里的任务，经常需要全球出差，与政府和军方直接打交道。能满足并够接受这些条件的人，并不多，所以他们的薪资也会更高吧？

那你天真了。

这里的薪资，比Google或Facebook要低一大截。

但Palantir需要的，也不是普通的科技从业者，而是那些愿意为信念奉献的“科技战士”。

Palantir独特的企业文化，更像是一种筛选机制。只有那些真正认同Palantir使命，并愿意为此付出巨大代价的人，才能在这里生存下来。这不是科技界的“精英文化”，也并非简单的“996”或“狼性文化”，而是某种极端筛选后的“军团文化”。

不是所有人都适合这里，但留下的人，都是信仰坚定的战士，他们往往已经被“精神改造”了，带着某种理想主义的色彩，他们自称自己在“拯救夏尔(save the shire)”，而这个夏尔，指代的是整个西方世界的秩序与安全。

如果要用一个词来形容Palantir，它就是“异类”——Heterodox。

它拒绝主流商业规则，不迎合资本市场，不追求用户规模，而是依靠极端的组织架构和战略定向，创造了一种完全不同的企业形态。

或许，这正是Palantir给商业世界带来的最大冲击：它表明，传统的“规模至上”逻辑并非唯一的成功路径，一个企业完全可以通过“深度绑定高价值客户”来建立自己的护城河。而这也为我们未来的企业家提供了新的思考方向——在AI和大数据时代，是否会有更多的公司选择Palantir的模式，成为某个关键领域里的“幕后操盘手”，而非大众市场的参与者？

毕竟萧伯纳曾说过：“所有伟大的真理都始于亵渎。”

注：本文的主角Palantir争议很大，我们只介绍事实与做法，以期对各位有启发。关于本文提到的任何政治事件，政治立场以我国官方口径为准。