本文来自微信公众号：正和岛 （ID：zhenghedao），作者：刘溪，原文标题：《年入5000亿，可怕的巴斯夫！》

你可能从未听过巴斯夫，但你几乎不可能没用过他的产品。

没有它，世界人口可能只有现在一半——是它发明了合成氨，改写了全球农业的命运。

“三米之内，必有巴斯夫”这句话并不夸张。

水立方的吸音材料、鸟巢的水泥助剂、海水过滤膜、液晶屏的光学薄膜、护肤品的活性成分……从日化、药品，到染料、化肥、塑料、涂料、电池材料，从矿井到货架，我们生活中接触的大多化工制品，或出自巴斯夫之手，或带着它的专利基因。

在L-丙氨酸（日化用）、柠檬醛（制药用）、聚合物分散体（印刷包装用）、汽车尾气催化剂载体涂层等众多细分领域，巴斯夫都攥着30%-60%的全球市场份额。2024年，寒冬之中的巴斯夫，依然取得了653亿欧元（约合4964.9亿元人民币）的营收和12%的EBITDA利润率。

在德国的公司评选中，巴斯夫经常把大众汽车、奔驰集团甩在身后。

成立160年，始终保持高毛利；在无数细分市场市占率超30%；每隔几十年就重新定义一个行业；更构筑起让对手“抄作业都无从抄起”的统治级护城河。

一百多年间几度面临生死考验，员工却总能心甘情愿的为其卖命，助它逆风翻盘。

这家“隐形冠军”穿越周期、持续盈利的密码，究竟是什么？接下来，让我们一起看一看巴斯夫“强者恒强”的7个秘密。

原料“吃干榨净”：始于化工染料

数千年前，为了染出罗马元老院托加袍上的一条紫边，奴隶们挤出数万只骨螺的黏液，经数月发酵晾晒，才能得到0.1克的“骨螺紫”颜料。无论中外，历史上紫色都是属于贵族的颜色。

今天，我们的衣饰红得炽烈、紫得从容。这场色彩的革命，巴斯夫功不可没。

1865年，巴斯夫创始人弗里德里希·恩格尔霍恩（Friedrich Engelhorn），正在为自家煤气厂的废料——煤焦油发愁。很快，英法再用这种东西提取苯胺染料的消息，让他灵光一现：“为什么不把废料变成财富？”

在煤气厂旁，他建起一座30人的小工厂，走出了一条此后让他称霸世界的生产体系。

在“废矿”中发现商机的巴斯夫，当然会把这些关键原材料与前体都牢牢握在手中。

所以，从一开始巴斯夫就实行原料自给：直至今日仍保持着极高的内部原料供应比例，不但不受外部价格波动影响，死守行业秘密，还为日后研发提供了基础，吃尽产业链的长尾。

在矿井旁建煤气厂，在煤气厂旁建染料厂，一个工厂的副产品，就是另一个工厂的原料，这套“自给自足”的生产闭环，让巴斯夫拥有得天独厚的成本优势。

也让身为后来者的德国染料工业，快速打破英法的市场霸权，成为新晋市场霸主。随着巴斯夫业务的增多，废热发电、副产蒸汽再利用，让其成本优势大大提升。

除了资源内部循环，创始人“把专利、人才、资本全部留在公司内部循环”。

他知道必须自己搞研发，才能在染料与其他高性能化学品领域的激烈竞争中获得成功。公司成立不久，巴斯夫就建立研发实验室，聘请化学家进行工艺改进。

要把重要的东西握在手里，更要把产品送出去。19世纪末，巴斯夫就在五大洲建立分销网络。

研发耗时近20年，合成靛蓝终于在1897年实现工业化生产。巴斯夫让“合成染料逊于天然染料”的质疑消散，也在1900年登顶全球最大化工企业的宝座。

通过与全球范围内的大学、研究机构和企业建立紧密的研发合作关系，巴斯夫形成了一个强大的创新生态系统，可以快速有效地开发适销对路的产品。

在“吃干榨净”的过程中，巴斯夫开始在化工领域不断挖出宝矿，为企业众多“世界首个”和“全球之最”奠定了基础。

难以复制的超级工厂：

“一体化”生产体系

网友说：“巴斯夫在中国湛江建的厂，大到无法形容。”

不止在中国，莱茵河畔，十公里，走过的地方都是巴斯夫的工厂。

在巴斯夫的工厂里，还可以开火车。工人说：“当你在自己的工厂行驶火车时，会感到这个工厂的庞大，这简直太疯狂了！”

位于路德维希港的巴斯夫集团总部共有1750座建筑，100公里的街道，200公里的铁轨，2500公里的运输管道，建有5座发电站，此外还有自己的港口、社区、医院、旅行社和火车站。

研究、生产、销售在同一地点，生产装置、能源、物流和基础设施合理相连，形成了巴斯夫极致的成本和效率。

这就是创始人在一百多年前埋下的商业智慧——“一体化”（Verbund）生产体系。

想复制巴斯夫的奇迹，就得一次性搬来煤、盐、石油、港口、电站和管廊——全球几乎没有第二个地方能凑齐这套“资源拼图”。

想向巴斯夫“抄作业”，得先搬一座城。

不但如此，面对庞大的业务，巴斯夫自研了生产运营管理系统。它可以基于市场需求预测和库存水平，提前3个月制定详细的生产计划，计划准确率达到90%以上。同时通过供应链优化，降本增效。

系统每小时可对生产线进行500次质量检测，确保产品质量符合严格标准。公司建立了强大的数据中台，经过SAP系统，公司销售订单1小时内就可以排产。

这份在一个半世纪里沉淀的空间格局和生产运营管理能力，成了巴斯夫极致利润背后的杀手锏。

巴斯夫在德国、比利时、中国、马来西亚、美国共建有6个一体化基地。

2022年，随着俄乌冲突导致的欧洲能源价格飙升，巴斯夫一年的能源消耗增加了12亿欧元，所以加快了向中国的战略转移，以继续保持自己的极致利润。

2024年，投资100亿欧元的广东湛江一体化基地投产，这里每吨乙烯的成本比欧洲低40%。

从化肥到农业解决方案

1845年爱尔兰大饥荒导致100多万人死亡，1932年乌克兰大饥荒导致数百万人死亡，1959年，中国的三年自然灾害死亡人数以千万计……

然而20世纪下半叶以后，全球人口翻倍增长，却罕见“粮荒”警报，这一切和巴斯夫有关。

1900年，染料行业的高增长已不复存在，恰逢常压固定氮储量（天然肥料）即将消耗殆尽，巴斯夫趁机进入合成氨工业赛道。1913年，巴斯夫工程师卡尔·博施攻克高压催化反应难题，建成全球首座合成氨工厂，让氮肥大规模生产成为可能。

巴斯夫开启了人类“把空气变成面包”的历史。

在工业染料利润变薄前，它找到了新的蓝海市场。

《枪炮、病菌与钢铁》作者贾雷德·戴蒙德说：“化肥是20世纪最伟大，也最危险的发明之一。”

原本为滋养生命而诞生的合成氨，却在世界大战中被用于制造炸药、毒气，成为杀戮的工具，让现代战争正式进入了化学时代——这也为巴斯夫的光辉历程投下一道无法抹去的暗影。

战后，这一发明才真正开始改写了人类农业史：全球粮食产量翻倍，20世纪人口爆炸式增长。有统计表明，21世纪前10年因饥荒导致的死亡率，比20世纪60年代减少了近100倍。

染料的经验告诉巴斯夫，要维持高利润，持续的新品开发是基础。110年来，它持续迭代哈伯-博施法，以后续催化剂、工艺、设备等专利，构筑起他人难以逾越的护城河。

1949年，巴斯夫在农业领域又开辟了新的产品——U46除草剂。此后，通过收购美国氰氨公司，巴斯夫成为3个全球领先的研究型植保产品制造商之一，并通过收购拜耳公司的氟虫腈产品，弥补了在杀虫剂方面的不足。

坚定全产业链布局的巴斯夫，向下扎根、向上延伸——推出控释肥、生物农药、抗病种子，更打造出智慧农业平台，为农民提供从播种到收获的全程解决方案。

它卖的早已不是化肥、农药，是丰收的确定性。

巴斯夫农业解决方案部门，逐渐成为全球农业业务排名前三的生产商。

今天，当全球农业迈向绿色转型的新赛段，巴斯夫再次卡位：布局低碳氨、氢能源农业应用，试图将下一个百年的竞争规则，牢牢写进自己的技术标准里。

用户“定制”的利润蓝海：塑料革命

20世纪20年代，巴斯夫率先将聚苯乙烯（PS）从实验室推向万吨级量产，被应用于灯泡罩、收音机外壳等，拉开塑料时代大幕，也开启了石油业务这个巨大的财富金矿。

开创性产品竞争者少，划时代的产品必然走出一条完美的上行曲线。

20世纪30年代，巴斯夫在PS中加入丁二烯，聚苯乙烯（HIPS）问世，电视机外壳变得又牢固又轻便，随之而来的是电视机等电器在世界各地的普及。

1932年，拿到磁带专利权的AEG公司委托巴斯夫寻找适合做磁带的材料。1934年，巴斯夫交付了5万米磁带，开启音乐传播变革，甚至促进了摇滚乐的火爆。

1939年，巴斯夫为乙炔化学最重要的衍生物之一——聚乙烯吡咯烷酮（PVP）提交了专利申请。PVP最初被用作血浆的替代品，但后来在医疗、制药、化妆品和工业生产中应用广泛。

1941年，巴斯夫的SAN（AN树脂）首次使塑料可盛放沸水，塑料有了更广泛的场景。1953年，巴斯夫首创连续本体法工艺，将ABS树脂的生产成本大幅降低，从此乐高、汽车仪表和电话机进入ABS时代。

20世纪60年代，巴斯夫将聚苯乙烯发泡制成Styropor®（EPS），全球生鲜冷链EPS保温材料中约70%采用Styropor®或其升级版。

巴斯夫始终基于满足用户需求持续研发，用性能提升和成本优化，找到新的蓝海。

1970-2000年间，巴斯夫石墨改性Neopor®将保温性能再提升20%，成为欧洲节能建筑标配。21世纪更引领绿色转型，开发可堆肥的ecovio®和耐高压的Ultramid®Advanced，用于降解包装和燃料电池。

阿迪达斯引以为傲的Boost鞋底，也是来自巴斯夫。

巴斯夫卖的不是塑料，而是陪伴成长的高性能、持续进化的“工业解决方案”。

从E-TPU发泡型热塑性聚氨酯到Infinergy®再到nfinergy®240，巴斯夫为阿迪达斯提供的是，无论在30度的高温下或在北极圈训练，鞋底都能提供独特的弹簧和减震性能的产品持续进化。

巴斯夫拥有超过5000个商品牌号的塑料改性库，通过参数化调整，可在72小时内为客户提供适用样品。同时，在六大洲布局23个试点工厂，支持小批量试产，利用工业物联网连接全球生产基地，动态调整生产参数。

对战略级客户，巴斯夫会派驻“嵌入式工程师团队”，直接参与客户产品规划。

巴斯夫为满足宝马iX“减重15%以提升续航，且保证碰撞安全”的需求，联合开发Ultramid®AdvancedN聚酰胺，采用3D打印增强设计，并完成200万次虚拟碰撞测试。最终实现电池支架减重53%、整车续航增8%，项目利润率达34%，远超行业平均18%。

利润，永远来自技术壁垒。

巴斯夫新开发的高温尼龙，熔点为310°C，热变形温度大于280°C。巴斯夫锁定电动汽车电池材料、光伏胶膜、碳纤维等新能源赛道，形成与传统石化巨头差异化赛道。

从汽车轻量化、医疗级聚合物到能源新材料，Ultramid®尼龙、Ultradur®聚对苯二甲酸丁二醇酯（PBT）等多种耐高温、高强度、阻燃、超轻、柔韧、低吸水性、耐腐蚀等新型原料的开发，让巴斯夫在交通、建筑、工业应用和消费品等领域，所向披靡。

锁死利润的“专利指纹”

巴斯夫高毛利率的核心逻辑，在于其在特定市场领域实现了“产品卓越”与“独家供应”的双重锁定。

巴斯夫拥有深厚的技术积累和庞大的专利库，拥有超过10000项有效专利。将诸如上文提到的高性能塑料，通过生产工艺和配方专利，让竞争对手难以复制。

不但如此，巴斯夫还建立了构建了“化学反应—杂质指纹—检测标准—外围专利—诉讼武器”的“专利围堵”全链条闭环。

以棉隆专利（ZL92115325.2）为例，在构建“专利围墙”时，巴斯夫的操作环环相扣：

先通过特定助剂与工艺，让产品必然携带3种“杂质指纹”，将核心技术与棉隆的市场价值深度绑定，如果有企业沿用巴斯夫的工艺，则必然留下“指纹”，留下犯罪证据。

如果模仿者想另辟蹊径，巴斯夫则用13项外围专利封锁上游（覆盖温度梯度、添加时序等关键工艺），让竞争对手怎么都绕不开他的“防抄陷阱”。

即便模仿者侥幸绕开技术壁垒，巴斯夫推动ISO标准纳入杂质检测。让对手一旦踏入该领域，便只剩两种结局：要么带着巴斯夫的技术指纹被判侵权，要么不带指纹却被新标准挡在门外，彻底失去竞争资格。

与此同时，巴斯夫以200多封警告函压制下游，以52项关联专利抵御无效宣告，形成密不透风的壁垒。他还搭建了跨国追偿体系，用高额赔偿与市场震慑完成最终清场。

在未来设置竞争关卡：绿色革命

化肥与塑料在带来效益与便利的同时，也埋下了环境隐忧，成为高悬于巴斯夫头顶的“达摩克利斯之剑”。然而这家化工巨头并未退缩，而是提早转身，将挑战化为利剑，直指竞争对手。

1970年代，巴斯夫率先在欧洲量产汽车尾气催化剂，1979年推出三元催化技术。其三元催化技术大幅降低尾气中的CO、NOx等污染物，为全球城市空气治理立下赫赫战功，至今仍是核心业务之一。如今，巴斯夫更进一步，不仅提供高性能催化剂，还推出轻量化材料与动力电池材料，全面助推汽车产业低碳转型。

除了在能源上面的全面绿色，巴斯夫还推出“化学循环项目”，通过创新回收技术将废弃塑料转化为原始化学原料，推动塑料无限循环，构筑真正的循环经济闭环。

面向未来，巴斯夫提出“到2050年，实现从生产、能源到原材料全链路的净零排放”。为了提升碳排放的透明度，巴斯夫在全球率先利用数字化技术，为4.5万种商品提供了“碳足迹”数据，如同“杂质指纹”让碳排放有了标准。

不要以为这只是一场巴斯夫的内部升级，它早已把这种能力变成了源源不断的利润源泉。

在巴斯夫最近提出的“制胜有道”战略中，为客户提供绿色转型是巴斯夫的下一片蓝海。例如，巴斯夫研发出仿生“鲨鱼皮”薄膜，应用于飞机表面可降低1%以上的空气阻力，每年实现节油370吨，减排二氧化碳超1000吨。

2022年，巴斯夫可持续解决方案销售额已突破220亿欧元，近年又大幅走高。它将环境问题变成了公司的未来战场。

打不死的巴斯夫：员工卖命

作为战败国，1918年，巴斯夫在德国之外的工厂、技术资产与海外专利被协约国没收或扣押，巴斯夫的德国工厂也被法国军队占领数月。

65次空袭、40000多枚炸弹轰炸，1945年，巴斯夫路德维希港和奥堡生产基地化为一片废墟。

战后货币改革时期，巴斯夫渡过了“有史以来最为艰苦的重建阶段”。全体员工在食物紧缺等艰难条件下，将战时积累的尼龙技术转产民用塑料，在废墟中逆风翻盘。

1952年，法本集团解体，巴斯夫旗下专利被瓜分。次年，巴斯夫随即调整战略，用石油取代煤炭，建成德国首座乙烯厂，开启了一个新的化学时代：石化产品时代。

一百多年来，CEO一换再换，战略一变再变，但巴斯夫的地位却始终屹立不倒。

是什么铸就了打不死的巴斯夫？

从莱茵河畔那个30多人的小染料厂开始，巴斯夫的一体化里就包含着员工的福祉。要把技术和专利留在公司内部循环，留住人才是关键。所以建立之初公司盖的四栋楼里，有一栋就是员工公寓。

图源：巴斯夫大中华区官网

1872年，巴斯夫动工建设由400多栋住宅组成的“Hemshof社区”，为员工提供廉租房。不要以为这房子很廉价，他们的宿舍公寓卧室、起居室、厨房、花园、地下室，一应俱全。

19世纪末，在普遍的高强度劳动中，巴斯夫却明确将“带薪假期+额外津贴”纳入制度。

1900年，面对生产基地周边土地价格出现不合理上涨，巴斯夫着手修建第二个大型居住社区。他在8公里外买地建房给员工，并开通员工专列拉公司员工上下班。音乐厅、宴会厅、图书馆、医院、疗养院……巴斯夫解决的不只是员工住宿问题，还有一家老小的生活、娱乐和成长。

从员工到员工家属，从生产保障到住房补贴、保健、医疗及预防等方面，员工对公司的忠心耿耿，是公司用行动换来的。1919年，身在战败国的巴斯夫腹背受敌，但就是在这一年巴斯夫用制度落实了员工的八小时工作制度。

1945年的空难之后最困难的时期，巴斯夫依然继续完善福利政策。

1952年法本解体，公司在最困难的时候依然没有忘记员工福利，1955年公司新的疗养院对员工开放。

员工有多忠诚取决于老板有多好。

巴斯夫说，“员工及其敬业度是长期商业成功的基石”，而这一切来自真金白银的付出。

哈佛商业评论曾评论说，德国人的薪水和各项福利比美国高出66％。

给员工开高工资，论功行赏，为他们提供身心健康的全方位保障，视员工的终身学习机会为公司“未来投资”的巴斯夫，已经将高工资和高福利，做成了德企甚至欧洲的公司传统。