《施工企业工程项目部的建设浅论》

施工企业的工程项目部是项目成功的关键枢纽。首先，项目部的组织架构要科学合理，明确各部门与人员的职责，从项目经理到基层施工人员，形成高效协同的团队。在人员选拔上，注重专业技能与责任心，专业人才是保障工程质量和进度的基础。同时，良好的沟通机制不可或缺，项目部内部、与业主、监理以及其他相关方都要保持顺畅交流。再者，安全与质量管理体系必须健全，严格遵守各项标准规范，定期进行检查与整改。另外，项目部文化建设也很重要，积极的团队文化能提升凝聚力，推动项目顺利进行。

    对以土木建筑工程施工为主的建筑施工企业而言，工程项目部建设是一个深刻而永恒的课题，对传统施工企业而言更是一个崭新的课题。因为，工程项目部的建设与其存在的外部环境（市场环境、社会环境、企业内部环境等）、自身条件和企业机制有密切的关系，更重要的是要与工程建设施工紧密联系在一起，从企业的角度讲，要为工程项目部的成长创造一切可能的条件，特别是企业的生产、经营、管理机制和企业内的文化氛围。原因是：工程项目部本身是建筑工程施工向市场化转换后的产物，它的基本运作方式和规律是与市场经济规律相吻合的，与传统施工企业原有的体制结构和文化背景有很多冲突之处。从项目部自身的角度讲，项目部建设要根据工程项目部的所扮演特殊角色、肩负的使命来制定项目部建设规划和发展方向，基于这样的原因，工程项目部建设应从以下几个方面着手去积极探索。（参考《建筑中文网》）

    1找准位置、长远规划——项目部组织建设

    工程项目部是施工企业的全权委托机构，项目经理是企业法人在具体工程项目上的指定代表人。同时通过工程项目建设实施的过程，工程项目部又成为企业与社会各界、项目业主的联结节点；是企业各方面风貌的展示窗口，是企业的成本中心，是企业经济效益和来源依托，也是企业管理人才的摇篮。基于这样一种认识，工程项目部在组织建设上要有相应的稳定性，要着眼长远，不能仅仅停留在某一个工程项目上。工程项目管理者是一个特殊的群体，在这个群体当中须配备各类专门人才，以及部分兼才。工程项目部与部门的机构（岗位）设置的依据是：工程项目实施的程序、工艺、职能划分，以及企业对口的机构设置和业务归口，并有所侧重。每一个机构（岗位）的项目管理者要把自己融入到项目管理体系中去。同时，又要自觉成为企业组织架构中的不同角色，机构（岗位）职能（即俗称的岗位责任、工作范围）划分要合理，有弹性，岗位职能之间的工作界面要富有创意，让每一个职能代表深深理解自己的岗位角色并与相邻的岗位代表互相合作，共同完成项目管理管理任务，即所谓的团队意识。这其中，项目经理在日常的工作安排，工作内容的合理划分，工作冲突的裁定等等都起着一种滴水穿石的持久的引导和推进作用，要高度重视。具体的内容有：

    （1）项目经理要高度重视每一个成员的存在，让他们感觉到每一个成员都是项目中不可成缺的一员

    ——角色承认；

    （2）每一个成员要对自己的工作职责和工作规范、准则有明确的了解；

    （3）成员与成员之间要形成一种良好的工作人际关系，以便沟通途径的畅通；

    （4）明确树立项目部的具体目标、阶段目标和长远目标；

    （5）适当的激励措施；

    （6）强烈的责任感和对项目部的高度忠诚。

    在这样的情况下形成的工程项目部一定是一个富有效率，高度团结的集体。

    2点面结合、重点突破——项目部业务技能的培养

    经济的高速度发展，使我们的工程项目施工难度越来越大，同时多种新技术、新材料、新工艺的不断涌现，对我们项目管理者的业务技能提出了新的要求，项目部整体的和个别的业务技能水平是工程项目部综合素质的一个非常重要的方面。我们的具体做法是：点面结合、重点突破。点是指各工种、各专业的专门技术业务素质。如：施工模板技术、深基坑支护技术、成本控制技术、安全技术等等；面是指建筑工程施工中的通用的基本项目管理原理，管理的方法，以及建筑施工技术中基本准则和规范，基本是面、专门是点。重点突破是指结合具体的工程施工项目有针对性地开展技术攻关，要求技术攻关的带头人必须利用解决某项施工技术难题的机会和压力，成为该问题所属方向的专家，至少在一定范围内要有领先水平。同时，努力培养理论探索能力和理论总结能力；努力培养综合管理能力和人际沟通能力等新一代建设者所应具备的基本素质。

    3 打造精品工程、塑造精品意识、锤炼优秀人才——工程项目部作风建设

    基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程，牢固树立精品工程意识。这也是创建名牌项目经理部的基本条件。

    工程项目的建设过程是一个复杂的系统工程，系统中的包含有级别相异的子系统，子系统之间由网络紧密联系，同时子系统之间还具有一贯的继承性，这些子系统功能的实现就需要不同岗位的项目管理者分别去完成实施，实施过程中，由于系统间的关系，项目管理者之间需要相互协作，这种协作需要一种坦诚、无私、奉献、实现个人理想与集体利益相结合的团队精神来支撑，在团队内形成团队精神的重要条件是给项目团队树立一系列坚定的坚实的目标，长期规划，阶段目标和具体目标相结合的目标体系，这样的目标体系要让团队中的每个成员透彻地理解并将 之奉为踏入施工现场的精神支柱，精品工程意识是这个精神支柱的内核。

    我们的具体做法是以工序间关系的处理，工作流程间关系的处理着手，让每个工作环节的责任人意识到环节节点对于整个系统的重要性。要有为上一个工序环节、流程作改进补充，同时为下一工序环节提供尽可能完善的准备工作的工作作风，这是一种责任感的体现，也是作为团队合格成员的首要条件，这一切都应当逐步形成自觉的行为和反应，这种自觉的行为和反应要在规范、规章和制度的约束下形成。否则，会形成畸形行为——与公共集体利益相冲突。工序实现的过程中其责任人要尽自己所能及完善地完成自己的工作，这包括常规的工作内容和不断的工艺改进和程序优化。形成这样的工作作风要一个长期的过程。

    4海纳百川、百花齐放——项目部文化建设

    建筑工程工地是一座流动的车间，其产品是凝固的雕塑，每一件产品都根据其使用者的功能要求而有所差异，而产品使用者和拥有者的不同风格，更要求我们的项目管理者有更强的适应性。新一代工程项目管理者，他们来自五湖四海，有不同的文化背景，不同的知识结构，不同的专业方向，不同的性格、爱好，更有方向各异的灵活开放的思想观念，在这样的条件下怎么样去把他们团结到一起组成一个轻松、愉快的工作团队呢？这就需要用一种独特的、工程项目部自己的文化特色从心灵上对项目管理者形成号召力和凝聚力，项目部文化代表一种思维取向、价值观念和行为风格。它应该是灵活的、变化的，但要有一根主线，作为它活跃的依托，那就是项目部集体意识与企业整体利益的结合。项目部和企业的存在是年轻的建设者成就事业的母体依托，而个人的事业进取心，职业荣誉感、责任感和成就感会更加丰富项目部和企业的生存条件，二者是相辅相成高度统一的，在这当中，项目部的文化建设是一个相当长期的引导过程，要用无为的方法达到富治的一种状态，项目经理和工程师在其中无疑起相当重要的主导作用，他们的能力、解决问题的方式方法都浸透了一种文化内涵，这种内涵要通过他们的作为明确地表达出来，让其他项目管理者所接受、所理解并逐步地被同化或者影响。

    当然，项目管理者的自身条件差别的决定相互之间的差异，项目部管理者的中坚力量——项目经理和工程师要推行人性化的管理，一切工作方法和习惯要根据人的基本要求来设置和表现，而不能强令，要让每一个成员自身的理解力和创造力充分地发挥出来，那才会有不断创新的成果。丰富多彩，健康向上的业余生活也是文化建设的一个方面，基于建设者历史形象的原因，新时代的项目建设者更有责任将一种的全新形象展示在世人面前，文化建设所带来的精神品貌是一种不可估量的财富。

    工程项目部建设是一个涉及因素很多的重大课题，科技的进步将会带动其不断地进步发展，在这个征途上的探索和总结没有止境。以此作为诸多同行的共勉：新一代工程项目建设者，他们志存高远，新时代的建设事业将会在他们手中灿烂辉煌，新时代建设者的新形象将会更加清新、隽永。

    参 考 文 献

    [1]成虎.工程项目管理［M］.中国建筑工业出版社.

    [2] 梁世连.工程项目管理学［M］ 东北财经大学出版社.

原文网址：http://www.pipcn.com/research/200607/623.htm