OKR是如何一步一步从神话跌落下水道的？
起初，OKR 被视为企业管理的神话，以其明确目标、聚焦关键的理念风靡一时。众多企业纷纷追捧，将其视为提升效率和绩效的法宝。然而，随着时间推移，一些问题逐渐显现。在实际应用中，OKR 常常被过度简化或形式化，变成了简单的任务清单，失去了其原本的核心价值。而且，对于一些复杂的业务环境和团队特点，OKR 的适用性并不强，导致无法真正发挥作用。加之部分管理者对 OKR 的理解偏差，过度强调目标而忽视过程，使得 OKR 逐渐从神话跌落到被质疑的下水道，其声誉也受到了一定影响。
OKR其实是一套公司级别的机制，让总监甚至部门负责人（非高管序列）去推行都是强人所难。
但OKR又是一套盛名之下（其实难副）的解决方案，属于总监层的必修课，甚至一线经理都必须有所了解。
今天我们就来打开它一点都不神秘的面纱，你会发现OKR的本质与你理解的可能不太一样。
一、OKR是什么？
首先OKR已经不再是一个新鲜事物，这几年看到各个团队重复实践、半死不活、死灰复燃，一腔热情而又效果平平，这是为什么？
为了解释这个情况，我们先看官方定义：
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。
是一套帮助我们明确目标，并且有一套跟踪完成情况的工具，一个基础的OKR格式是这样的：
Objective：“我们想做什么？”
Key Result：“我们如何知道是否达成了目标的要求？”
Key Action：“为了达成结果，有哪些行动？
Key Action：
Key Result：
这里以Uber的OKR为例，更直观的展示：
Objective 目标：招募更多的司机
所有地区的司机基数提升20%；
所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时。
我们可以认识到，当前Uber的急迫点是更多的司机做服务，而不论的提升各个地区司机的基数，还是提升固定基数司机的工作时长，都能达到他们的目标。
案例很简单，似乎OKR的落地很简单，但各个公司真实执行却有各种苦不堪言，这是为什么呢？
二、OKR即大坑
我们在第二章探讨过什么是方法论，而OKR就是一套实践方法论。
OKR是一套非常完善的方法论，其三大主旨是：
强调改变，提出目标；
构建关键步骤，设置衡量标准；
构建环境，持续执行；
之前提出过方法论评价模型，不可能三角：
1）足够简单，复杂的事物难以传播；
2）足够适用，他适用的场景是否足够广；
3）足够有效。
三个属性很难兼顾，多数方法论追求简单、适用两个属性。
足够简单，又要足够适用，所以方法论会被抽象得足够精炼，隐藏很多特定环境下的细节，那么在有效性上会打折扣。
我们在实际使用一个方法论多半会增加细节，降低适用性，以便他更有效，OKR的使用就是一个经典案例。
从OKR的示例来看，相当简单，但真实使用时却困难重重，这是因为OKR本来就是一个大坑。
OKR为了便于推广，提供的实践案例只有结果没有过程，也没有细节，一旦使用这个工具，相当于踏入陷阱，你不得不持续完成以下工作：
搜集大量信息比如完善的SWOT分析；
进行大量探讨研究以便得出科学的KR衡量指标；
OKR是越多人使用威力越大的工具，所以你得卷入更多OKR使用者。
综上，OKR这个方法论事实上是为了解决以下问题：
提出正确的团队目标；
建立团队级数据指标；
推平部门墙。
以上随便哪个问题都不是可以简单解决的，而且OKR还顺手想解决下项目管理、人才运营、信息通道的工作，野心不可谓不大！
所以，只是看见OKR简单的事例，就觉得真香的同学，还是算了吧，这个坑很难填平的！
三、为什么追捧OKR
如果说OKR是大坑，为什么这么多团队还在追捧它，难道这些团队Leader傻吗？
这些Leader当然不傻，团队都有惰性，思考以下场景：
你发现各部门的黑盒越发严重，想要建立指标系统诊治，但又怕各个部门反弹太过，于是给部门负责人来一句，我们使用OKR吧，岂不顺滑？
你发现部门墙确实严重，部门间的目标很难拉齐，现在公司大了，靠硬推的方式显然不行，于是给部门负责人来一句，我们使用OKR吧，岂不顺滑？
所以，好的Leader善于顺势而为，他们只是借着OKR这个幌子去执行他们想要达到的目标，这个目标可能是数据指标体系、打破部门墙、甚至是组织结构变化......
OKR实践得好的团队往往具备不错的数据应用能力和合作共赢文化。
反向可以认为，数据指标建设混乱和部门墙高耸的团队很难运用好OKR工具；如果本身团队一团糟，以为使用OKR就能成功，看不到团队本身问题所在，那就是痴人说梦！
这也是为什么很多团队反复执行、反复失败的原因，要么是决心不够，要么的本身的问题太大
如果后续你去负责团队的OKR实践，首先就要跟一号位讨论清楚一个问题：到底要用OKR解决什么问题，团队当前最大的阻碍是什么，OKR本身其实是没有意义的！
四、从治理框架看OKR
根据第一章的内容，所有管理问题的根源有二：
信息差，具体点是战略传递不下去；问题传递不上来，中间包括信息失真、变形；
评价失效，员工感觉不公平，而又无处申述，进而引发负能量；
综上，要解决上述问题，我们提出了法治与人治的框架，并且定义了经理、总监、高管在这套框架中的角色。
而在高管篇章我们会介绍信息通道与上升通道建设，也是在该框架下为治理信息差与评价失效的全局机制建设。
从这个角度再看OKR，大家会发现：OKR的内涵太多了，他天然的想去解决信息通道以及评价失效问题，野心很大！
从框架设计上，如果你完全遵守OKR的流程，那么上述问题还真能得到缓解，下面是OKR执行全景图：
其中有几个关键会议：
OKR对齐会，包括三个环节：提出、精炼、对齐形成金字塔结构；
每周同步会，作信息同步，OKR执行教练跟进辅导，OKR-DRI参与即可；
每月审查会，月秀肌肉环节，增强OKR团队信心指数，OKR-DRI参与即可；
季度汇报会，季度周期最重要环节需要对OKR进行总结、评分，全员规模；
如果真的严格按照这个流程进行，其效果是很恐怖的，因为：
第一，OKR对齐限制了高管的疯言疯语。
要求他们必须做完善的调研，而这很耗时费力，对总监友好，相当于高管将战略解释的工作完成了一大部分，但对高管是极不友好的，并且侵害了他们PUA总监的特权。
第二，复盘打分难。
周会、月会做正常跟进即可，跟一般项目日会没什么两样，但如果真的要对OKR进行结项复盘（总结、评分），那就有点难了。
因为多数时候，项目执行情况会很糟糕，这会要求公司一起直面惨淡的人生！
公司没有信心将血淋漓的经营情况给所有员工看，坏消息是需要隔离的！透明很可能面临的是员工失去信心，团队分崩离析。
毕竟，人天生是讨厌坏消息的，可能这也是为什么OKR不推荐评分绑定奖励的原因：项目都这么垃圾了，还要给奖金？
综上，我们的治理框架与OKR非常类似，而如果OKR负责人看不到他要解决的最根源问题，那很难把OKR这个事情做好。
其实这里有个矛盾点，OKR框架其实本身想要解决的是管理根源问题，但是很多公司选择OKR都是为了创新，那么我们这里就来聊一聊OKR与创新吧。
五、OKR促进创新？
之前，与一个CEO探讨治理框架，他表示过度的考核会扼杀创新，逻辑也很清晰：
压力过大：频繁且严格的考核会给员工带来巨大的心理压力，使他们更倾向于安全策略。
缺乏自由：创新需要时间，过多的考核会占用员工思考的时间。
短期目标导向：考核通常聚焦于短期目标，而创新往往需要长期投入。
我很认可他的观点，但是依旧反问了几个问题：
他的团队中是否存在，因为工作成果难以评价而导致的摸鱼；
如何处理低效的试错过程；
这部分员工的实际绩效如何打？
在持续讨论中，该CEO的观点与我不谋而合：对任务进行考核是必需的，只不过尺度需要拿捏，因为检查的目的可能不是考核，而是纠偏。
而后他咨询了一个问题：初创团队使用OKR是否可以促进创新？
对齐我给出了否定的答案，并断言：如果有公司期待用OKR创新，那么他们一定用不好OKR，其原因是下列几点：
懒政的侥幸
一般团队使用OKR其实是一种“懒政”的行为，他们期望自己提出一个模糊的大方向，然后“聪明的员工”就自发地提出了合理的目标，并且互相无障碍沟通资源乃至优先级，最终无缘无故战略就实现了？
管理层只是提出了一个大方向，仅仅是由于使用了OKR这个工具，于是常规团队都头疼的问题自己就消失了？这些问题包括：
一线员工的惰性；
信息传递的衰减；
部门墙；
这很没有道理，事实上也不会发现，以上还没考虑团队员工的基本素质呢.....
总监的意义
很多CEO一定要清楚理解团队员工的基本能力，如果没有正确认知，对团队平均工资总有基本概念吧。
大公司一线员工待遇30W轻轻松松，50W大有人在，100W不是痴心妄想。
这些公司的一线员工是真的很聪明，素质很高，在这个环境落地OKR会稍微轻松一点。
但就我这半年观察，一般公司的员工平均水平其实很差的，先不说什么主动性和独立思考，能有基本的理解能力及表达能力，能将交托的任务做正确的实现，不要固执、不要死犟，就已经是谢天谢地了。
你希望他们独立的思考模糊的战略，然后提出正确的目标，我想说：别睡了，醒醒吧，别折腾人家了，人家待遇就一万多......
一般公司真正能参与战略讨论及解读的只有总监及以上！
所以，一个公司要选择OKR，一定要对它有正确的认识。
促进创新，美好的谎言
综上，一个团队创新力很强，一定是因为他们本身信息整理能力以及评价体系就很强，OKR只是一个顺带的提效工具
反之，一个散漫的团队，不会因为OKR就突然变优秀了，OKR只是一个工具，它又不是神秘力量...
所以，一个团队创新与否，其实与工具没多大的关系......
最后，OKR的执行还有一些常见问题，需要注意。
六、OKR的常见问题
OKR=烧钱
OKR的对齐会涉及到不同的团队，多数团队直接在这里就失败了，最常见的软性死亡是多数人应付交差。
如果非要对齐，搞不好一般创业公司可能也就直接被拖死了，其原因是等不了那么长......
以百人团队为例，这个规模的团队会提出100-150个OKR，一个简单的事情一旦涉及的人足够的多，那么就会很复杂，光是整理都要耗费巨大精力，这对创业团队是烧钱！
所以，很多公司只要求总监层提OKR、或者由总监去过滤一次，效率、质量会高不少，但是其信息拉通的目的就会减少。
OKR=员工负担
一线同学工作压力大，觉得OKR是负担，他们一方面信息量不足、业务知识薄弱，难以提出有效OKR；
另一方面不提OKR又怕被冠以不支持公司制度或者不主动思考的帽子。于是再提出OKR这点，整体实施会流于形式。
这个问题，需要大团队系统的处理，一来是帮助一线同学认识到OKR的好处，二来是及时梳理业务，保证一线同学有10%-20%的一个空余时间。
真实情况是，组织并不会期望所有人解决问题，能有20%的人成为大脑，其他人能成为很好的执行者就行了
一个团队明确允许20%左右的“创新冗余”，从这个角度来说，能玩OKR的就一定不是初创团队。
OKR=信息收集
OKR鼓励自下而上，现状是一线同学是有行政归属，而OKR的落地需要实际的资源，部门之间如果目标不一致容易导致OKR执行不下去。
这个是一个问题，其实也不完全是一个问题。翻译过来这个问题的本质是：我的OKR得资源不到支持，不能落地怎么办？
如果一个OKR得不到支持，未必要定位自己OKR问题在哪，而是要看顶级OKR成功的条件是什么，需要从最开始的根源思考问题：
你的OKR是不是振奋人心（你是不是善于思考）；
你的OKR是不是实际解决了团队的痛点？
你的OKR是否提供了清晰的解决路径；
如果你的OKR有以上特质，那么它大概率会成为顶级OKR获得资源的，所以，也可以认为OKR也是高层收集创新线索的机制。
结语
本节内容为大家介绍了OKR一些总监必须了解框架型知识，至于具体OKR实践如何做，大家可以去看更专业的书籍。
OKR作为一种目标管理工具，表面上看似简单，实则蕴含着深刻的管理逻辑与实施难度。
OKR不仅是一个目标管理工具，更是推动团队协作、信息透明和文化建设的重要机制。
然而，它的成功实施并非易事。如果团队存在严重的信息差、评价失效或部门墙等问题，OKR的推进很可能陷入困境。
因此，在决定使用OKR之前，管理者必须清楚团队当前的核心痛点，并判断OKR是否能够解决这些问题。同时，在实施过程中，管理者需要持续调整策略，不断优化流程，确保OKR真正发挥其应有的价值。
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